SAMENVATTING VAN… DOORBRAAK

06-04-2019

SAMENVATTING VAN… DOORBRAAK

En weer laat een grootschalig onderzoek onder opvallend presterende bedrijven er geen twijfel over bestaan: dienend leiderschap werkt! Een samenvatting van doorbraak; hoe gewone bedrijven in toppresteerders veranderen.

Geen leidinggevende die nog met goed fatsoen onder het lezen van Good to Great van Jim Collins uit kan. Zijn grootschalige onderzoek naar geweldig presterende organisaties (zowel profit als non-profit) is voor velen een bron van inspiratie. Keith R. McFarland deed geheel in de stijl van Collins onderzoek naar hoe gewone bedrijven konden doorbreken. Hij schreef Doorbraak. En ook nu blijkt: leidinggevenden spelen een cruciale rol.

Dynamosprong
Het eerste waarin doorgebroken bedrijven zich onderscheiden, is dat zij voortdurend omhoogkijken en bereid zijn een sprong te maken naar een ogenschijnlijk onmogelijk te bereiken doel. McFarland noemt dit de ‘dynamosprong’, hiermee verwijzend naar een term die in de klimsport wordt gebruikt voor een snelle, lenige sprong naar een steunpunt dat gevaarlijk ver weg lijkt te zijn.

“Veel ondernemingen beginnen met het uithollen van kleine maar veilige steunpunten op de lagere hellingen van een of andere markt – meestal doordat ze een niche in de markt ontdekken die iedereen over het hoofd heeft gezien en deze verdedigen. Sommigen zijn er tevreden mee op de lagere hellingen te blijven en schrapen een omzet bij elkaar.” Maar dan de doorbrekers… “Zij zijn bereid wat je hebt op te offeren voor wat je wilt worden.”

Anders dan bij het bergbeklimmen, is een dynamosprong in het bedrijfsleven niet een snelle, tijdelijke beweging, maar eerder een manier van denken. “Een doorbraak heeft niet zozeer te maken met krachtige strategische sprongen, als wel met weloverwogen en volhardend omhoog klauteren naar het volgende houvast.”

Kroon op het bedrijf
Net als Jim Collins in Good to Great al concludeerde, spelen leidinggevenden een cruciale rol binnen de ‘doorbrekers’. Een bedrijf kan alleen doorbreken wanneer een leider de kroon op zijn bedrijf zet. “Zij behoren de belangen van het bedrijf boven die van henzelf te stellen”, zo stelt McFarland. “Op alle niveaus moeten de krachten van mensen ingezet worden om de toekomst van het bedrijf te bouwen. Te veel succesvolle leiders stellen zichzelf graag centraal binnen hun organisaties. De beleggingswereld en de pers zijn hieraan beide schuldig, zij behandelen deze individuen maar al te vaak als koningen. Als ze wat verder zouden kijken, zouden ze misschien wel zien dat het succes van een organisatie altijd te danken is aan de inzet van heel veel mensen.”

Natuurlijk siert bescheidenheid de mens. Maar het principe van de kroon op het bedrijf zetten, gaat verder dan een bewonderenswaardige eigenschap van een leidinggevende. “De meeste mensen dienen veel liever een instituut waarvan ze zich een beetje eigenaar voelen dan dat ze een koning dienen. Nee, de kroon op het werk zetten, is niet alleen een weerspiegeling van een of andere persoonlijke eigenschap van een leider; het is een strategie en een groep principes. Elke leider en elke organisatie kan het toepassen en streven naar grotere interne onafhankelijkheid.”

De kroon op het bedrijf zetten, bestaat uit verschillende stappen:

Zet eerst de kroon op de klant
Leidinggevenden moeten hun mensen stimuleren verder te kijken dan zichzelf. “Als een bedrijf niet elke dag heel hard zijn best doet om de ogen van iedereen in de organisatie strak op de klant gericht te houden, dan gaan de werknemers zich steeds meer bezighouden met hun eigen afdeling in plaats van met de wensen van de klant. Leert iedereen echter om afdelingsperikelen ondergeschikt te maken, dan zullen medewerkers die klant als topprioriteit blijven zien.”

Stel hoge eisen
Ga voor het beste van het beste. Of zoals, en daar heb je hem weer, Collins al zei: “Het goede is de grootste vijand van het geweldige.” Doorbrekers zijn dan ook niet snel tevreden, maar jagen een overweldigende visie na.

Vermijd de valkuilen van een koninklijke hofhouding
De breed in de media uitgemeten val van de zogenoemde ‘graaiers’ zegt genoeg: niemand die het nog langer pikt dat topbestuurders zichzelf ten koste van anderen verrijken. McFarland wil dan ook niets hebben van weelderige kantoren, exorbitante bonussen en bedrijfsjets die toplui elk weekend naar de Caraïben vliegen. “Maar al te vaak bouwen leiders aan een autonoom koninkrijk in plaats van aan een autonome organisatie. De leidinggevenden bij de doorbrekers krijgen zeker marktconform betaald, maar op alle fronten worden ze net zo behandeld en krijgen ze dezelfde personeelsvoorzieningen als de rest van de werknemers. Deze leiders begrijpen dat ze betaald worden om de organisatie te dienen en niet andersom.”

Verander van commandant in coach
Dit principe houdt in dat leiders niet rücksichtslos de poppetjes vervangen, maar dat ze met de mensen aan de slag gaan. Of met andere woorden: in plaats van iemand te ontslaan, onderscheiden ‘doorbrekers’ zich door hun mensen te coachen om een andere manier te vinden een bijdrage te kunnen leveren aan de organisatie.

Laat loyaliteit niet in de weg staan
“Ondernemende leiders moeten ervoor waken dat hun loyaliteit voor de troepen geen obstakel wordt. Al het mogelijke moet worden gedaan om mensen mee te laten groeien met het bedrijf. Als ze echter niet voor hun taak zijn opgewassen, moeten ze naar een functie waar ze een bijdrage kunnen leveren, of het bedrijf verlaten.”

Moedig ‘chaotische communicatie’ aan
Doorbrekers onderscheiden zich verder in een ‘opendeurbeleid’. Niet alleen voor de top, maar voor het hele bedrijf. Of met andere woorden: het hoofdkantoor van een organisatie mag voor geen enkele medewerker een ‘onneembare’ vesting zijn.

Betrek de mensen bij het bedrijf
Acht van de negen doorbrekers geven hun werknemers aandelen of opties op aandelen. Maar, zo stelt McFarland ook, “de belangrijkste manier om mensen bij het bedrijf te betrekken, heeft niets met geld te maken. Mensen raken betrokken als ze deel kunnen uitmaken van iets wat groter en belangrijker is dan zijzelf. Ze willen hun hersens gebruiken, hun vaardigheden en energie, en zo invloed uitoefenen op het pad dat hun organisatie gaat.”

 

	Organisaties die de kroon op de leider zetten	Organisaties die de kroon op het bedrijf zetten
Strategie	CEO/oprichter neemt grote strategische beslissingen, vaak met input van een handvol naaste adviseurs	Strategische kwesties worden openlijk en actief in de hele organisatie besproken
Ethiek	Persoonlijke loyaliteit aan de leider en zijn visie	Mensen willen het allerbeste voor de organisatie, ook als ze daarvoor moeten dwarsliggen of vanzelfsprekendheden ter discussie stellen
Management is…	Het bedrijf runnen	Een omgeving creëren waarin mensen beter worden in het zien wat belangrijk is en in het zelf beslissingen nemen en uitvoeren
Cultuur	Reflecteert vaak alleen de persoonlijke eigenschappen van de leider/oprichter	Sterk beïnvloed door leider, is wel een afspiegeling van de mensen in de gehele organisatie. Komt naar voren in verhalen en gezamenlijke ervaringen
Nieuwe ideeën	Komen vooral van bovenaf	Komen regelmatig en systematisch uit de hele organisatie
Conflicten tussen organisatieonderdelen opgelost door…	De leidinggevende te laten beslissen	Overleg tussen conflictpartijen zelf
Mensen worden in het zonnetje gezet vanwege…	Hun heldendom (redden de klant, lossen grote problemen op, etc.)	Hun opbouwkwaliteiten (grote en goede processen ontwikkelen waardoor helden in een organisatie minder nodig zijn)
Grootste taboe	Niet loyaal zijn	Niet in het belang van het bedrijf handelen

Werk aan een sterk bedrijfskarakter
Geen zichzelf respecterend bedrijf kan zonder duidelijke bedrijfswaarden. Maar ‘doorbrekers’ onderscheiden zich door zich te richten op karakter. “In tegenstelling tot waarden, die wijzen naar wat mensen pretenderen te geloven, gaat karakter over iets belangrijkers – hoe iemand handelt. Zo werkt het ook bij een organisatie: het bedrijfskarakter wordt niet afgemeten aan waar het bedrijf zegt voor te staan, maar aan wat het in de praktijk doet.”

McFarland wijst erop dat bedrijven bewust of onbewust uit zichzelf iets over hun karakter vertellen. “Wil je weten wat een bedrijf belangrijk vindt? Let goed op, de antwoorden liggen waarschijnlijk recht voor je neus. Zelfs de kleinste details zoals het parkeerbeleid, het type receptionist of de indeling van een gebouw zeggen veel over werkelijke prioriteiten.”

Bouwen aan karakter is de taak van de leidinggevende. “Bij onze doorbrekers vinden de leiders dat het bouwen aan karakter van hun hele bedrijf hun allereerste prioriteit is.”

Omzeil de business-Bermudadriehoek
Wanneer bedrijven groeien, lopen zij tegen nieuwe uitdagingen aan. Organisaties die hier niet goed mee weten om te gaan, verdwijnen in de zogenoemde business-Bermudadriehoek. De kracht van kleine bedrijven is goed te kunnen navigeren tussen 1) klanten te geven wat zij willen, 2) snel reageren en 3) kosten laag te houden. ‘Doorbrekers’ bleken allen in staat de voordelen van kleine bedrijven om te zetten in blijvende voordelen – door de groei heen.

Vier koersen om de business-Bermudadriehoek te omzeilen zijn:

1. Inzien dat het opzetten van structurele kostenvoordelen geld uitgeven betekent.
2. Niet te vroeg je producten diversifiëren. Bedrijven springen vaak over naar een nieuw product voordat ze het oorspronkelijke product helemaal in de vingers hebben.
3. Als de tijd rijp is voor diversifiëring van producten of markten, de klant leidend laten zijn.
4. Onnodige managementlagen opheffen, omdat ze snelheid, klanttevredenheid en kostenreductie verstikken.

Zet het bedrijf in de steigers
McFarland begint dit principe met een citaat van Douglas Adams: “Mensen hebben het unieke talent om van anderen te leren, maar ze staan bekend om hun tegenzin hierin.” ‘Doorbrekers’ blijken ook hierin een andere opstelling te hebben. Zij zetten hun organisatie in de steigers door juist buiten het bedrijf hulp te zoeken. “We noemen deze resources steigers omdat ze, net als echte steigers, tijdelijke structuren zijn die buiten de organisatie zelf staan en die het bedrijf naar een hoger niveau helpen.”

Voorbeelden van steigers zijn peergroups, besturen en adviesraden, investeerders, klanten, leveranciers en hogescholen en universiteiten. Hun toegevoegde waarde is dat zij nieuwe perspectieven en ideeën bieden, instrumenten aanreiken en het bedrijf aansprakelijk houden voor het realiseren van de visie.

Zet ‘inviseurs’ in
Doorbrekers stimuleren hun mensen fundamentele hypotheses van het bedrijf ter discussie te stellen. “Doorbrekers willen dat mensen zich tegen het systeem verzetten als het systeem niet goed is.” Mensen die dit doen, noemt McFarland ‘inviseurs’, doelend op mensen die van binnenuit advies geven.

“Alleen maar op een idee komen, is niet genoeg. ‘Inviseurs’ moeten ook in staat zijn hun idee te presenteren en ervoor te vechten, vooral bij een charismatische of autoritaire leider.”

Enkele richtlijnen voor ‘inviseurs’:

• Leef je in
• Val niet aan
• Niet roddelen
• Houd jezelf niet voor de gek – je echte motivatie is altijd zichtbaar
• Gedraag je volwassen
• Wees assertief en volhardend

Leer van tegenslag
“Elke leider die zijn bedrijf wil laten doorbreken, weet dat zware tijden onvermijdelijk zijn – je krijgt ze er gratis bij.” Het is dus zaak van tegenslagen te leren. McFarland noemt enkele redenen:

• Het dwingt je de feiten onder ogen te zien.
• Het dwingt je rigoureus prioriteiten te stellen in het aantal goede ideeën.
• Je weet weer dat je op mensen kunt rekenen omdat zij in staat zijn zich te verenigen en obstakels kunnen overwinnen.

Leiders die het bedrijf door zwaar weer navigeren, moeten hun hoofd koel houden. Verder behoren ze:

• Hun steigers te gebruiken om oplossingen van buitenaf te vragen.
• Te beseffen hoe complex de situatie is en de neiging om ‘die ene’ oplossing te vinden te vermijden.
• Vaak en open te communiceren zodat mensen gerustgesteld zijn dat de leiding de ernst van de situatie onderkent en de juiste stappen zal ondernemen.
• Te weten dat er pijnlijke stappen moeten worden genomen, en moeten ze de mate van herstructurering juist inschatten en de pijn stabiliseren, zodat meerdere bezuinigingsronden niet nodig zijn.

Werk aan doorbreekvaardigheden
Conclusie van het onderzoek van McFarland is onder andere dat er drie manieren zijn waarop een leider invloed kan uitoefenen op zijn bedrijf: “Een strategie uitzetten en aanpassen, het beste uit mensen halen en vaart zetten achter de uitvoering. Deze drie activiteiten zagen wij als de drie belangrijkste hefbomen voor een bedrijf.”

 

Over het onderzoek:

Voor zijn boek deden McFarland en zijn team onderzoek naar 7000 bedrijven, spraken zij met ruim 1500 belangrijke leidinggevenden en bestudeerden en catalogiseerden zij 5.600 artikelen, jaarverslagen en rapportages.

Negen bedrijven bleken uitzonderlijk goed te presteren: de ‘doorbrekers’. Hun winsten waren drie keer zo hoog als die van de concurrent. Het gaat om de bedrijven:

ADTRAN, Chico’s FAS, Express Personnel, Fastenal, Intuit, Paychex, Polaris, SAS en The Staubach Company.

 

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van Doorbraak; Hoe gewone bedrijven in toppresteerders veranderen van Keith McFarland, Uitgeverij Business Contact. Bestel hier.