Hoe ontwikkel je een psychologisch veilig klimaat?

15-05-2025

Hoe ontwikkel je een psychologisch veilig klimaat?

Hoewel het thema in mijn lezingen en trainingen over Dienend Leiderschap standaard terugkomt, blijf ik het een lastige vinden: psychologische veiligheid. Want hoewel de definities helder zijn, blijft het gevoel van veiligheid om je uit te spreken en te leren erg persoonlijk. Wat de een als een gezonde discussie ervaart, ziet de ander als een rechtstreekse aanval. Het is een samenspel van de ander ruimte geven en zelf ruimte pakken.

Ik las en besprak bijna twintig boeken over dit onderwerp – en hiermee reken ik nog niet de boeken mee waarin dit thema in een apart hoofdstuk wordt behandeld. En toch… toch bestaan er geen pasklare antwoorden. Geen quick fixes. Geen toverformules. Of, zoals Orly Polak het in haar geweldige nieuwe boek Hoe ontwikkel je een psychologisch veilig klimaat? zegt: ‘Je moet het leren door vallen en opstaan.’ En dat doe je door voortdurend met elkaar in gesprek te blijven over het onderwerp in het algemeen en ‘spannende’ situaties in het bijzonder.

En om het direct maar te zeggen: pak hiervoor het boek van Polak erbij. Schaf voor iedere medewerker een exemplaar aan (nee, ik heb geen aandelen!) en ga hoofdstuk voor hoofdstuk met elkaar in gesprek.

Waarom dit zo’n belangrijk thema is? Omdat ‘de performance van teams afhankelijk is van de mate waarin ze in staat zijn om te leren, te reflecteren en te innoveren.’ En ja, dit hangt allemaal af van de mate waarin een team beschikt over psychologische veiligheid. Daarbij komt dat een veilig klimaat nu eenmaal veel leuker is om in te werken. Sterker nog: je je voortdurend onveilig voelen zou wat mij betreft een reden zijn om op zoek te gaan naar een andere baan. Wie begeeft zich immers voor de lol dagelijks in het hol van de leeuw?

Worsteling
Kom ik direct weer bij mijn worsteling, want is het altijd de schuld van een ander wanneer je je niet veilig voelt? Wat te denken van studenten die klagen over een onveilige setting omdat zij tijdens een college spontaan door de docent worden gevraagd om ergens antwoord op te geven? En is het direct onveilig wanneer collega’s over een bepaald thema van mening verschillen en flink met elkaar in discussie gaan?
Polak: ‘Psychologische veiligheid draait niet om een kampvuursessie. Het gaat niet over elkaar aardig vinden, het gezellig met elkaar hebben of een cultuur zonder frictie of conflict. Psychologische veiligheid beschrijft een cultuur waarin iedereen zijn verantwoordelijkheden kent en het gevoel heeft te mogen bijdragen aan de organisatiedoelen en teamprestaties. Het is meer een vraagstuk van samenwerken en betrokkenheid dan van gezelligheid.’

Ik moet bij dit citaat denken aan de zogenoemde ‘piramide van Lencioni’, waarin hij stelt dat een vertrouwensrelatie noodzakelijk is om het gezonde conflict te kunnen voeren, om vervolgens betrokkenheid en verantwoordelijkheid te creëren en zo samen te gaan voor mooie resultaten. Voelt iemand zich onveilig, dan is er blijkbaar iets aan de hand met het onderlinge vertrouwen. Twijfelen we aan elkaars integriteit of intenties? Reden te meer om het echte gesprek met elkaar te voeren!

Wat psychologische veiligheid nog meer in de weg kan staan? Polak beschrijft vijf belangrijke variabelen. Ik loop ze kort langs:

1. Te strakke hiërarchie
   In een steile piramide lopen alle besluiten via de top, terwijl signalen van de werkvloer de weg omhoog nauwelijks vinden. Daardoor loont zwijgen meer dan spreken: wie naar voren stapt, doorbreekt de formele lijnen en riskeert gezichts- of statusverlies. Polak vat het kernachtig samen: ‘Bij een te strakke hiërarchie is de afstand tussen rangen en functies zo groot dat medewerkers zich niet vrij voelen om ideeën of zorgen te delen.’
   Als informatie niet vrij kan stromen, blijven fouten onzichtbaar en verdwijnt leren uit het team — de kern van psychologische veiligheid brokkelt af.
    
2. Verwaarloosde organisatie
   Waar procedures vervagen, leiders onzichtbaar zijn en besluiten blijven hangen, ontstaat een vacuüm waarin niemand zeker weet wie aanspreekbaar is. Onuitgesproken conflicten en geruchten vullen dat gat, waardoor medewerkers elk voor zich gaan overleven. Polak: ‘Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar leiders schitteren in afwezigheid.’
   Zonder bestuurlijk eigenaarschap krijgt onzekerheid vrij spel en wordt het gevaarlijk om problemen op tafel te leggen.
    
3. Te hoge prestatiedruk
   Wanneer targets zwaarder wegen dan leren, wordt falen een persoonlijke tekortkoming in plaats van een collectief leermoment. Teams gaan defensief werken, minimaliseren risico’s of maskeren fouten. Polak schetst het effect zo: ‘In organisaties met een te hoge prestatiedruk gaan teams zich afsluiten, fouten verbergen en schimmige besluiten nemen.’
   Overcontrole en permanente haast maken het psychologisch onveilig om open te zijn over twijfels, terwijl dat juist nodig is om prestaties blijvend te verbeteren.
    
4. Informele familiecultuur
   Een warme ‘we-zorgen-voor-elkaar’-sfeer lijkt veilig, maar kan spanning en afwijkende meningen juist dempen. Loyaliteit aan de groep wint het van eerlijke feedback geven; wie kritisch is, doorbreekt de familiecode. Polak waarschuwt: ‘Een informele familiecultuur lijkt in eerste instantie warm, maar al snel raken sociale normen onuitgesproken; achter de schijnbare harmonie ontstaan vriendjespolitiek en onzichtbare machtsstructuren.’ De hang naar harmonie maakt echte dialoog – en dus leren – moeilijk.
    
5. Ontbreken van een gestructureerde feedbackcultuur
   Veiligheid vraagt rituelen waarin successen, mislukkingen en zorgen systematisch worden gedeeld (check-ins, retrospectives, 360-feedback). Als die structuur ontbreekt, wordt feedback willekeurig of verdwijnt ze helemaal. Polak benadrukt: ‘Het ontbreken van een gestructureerde feedbackcultuur zorgt ervoor dat medewerkers hun kritiek niet durven te uiten, wat leidt tot roddel en een giftige onderstroom.’
   Zonder voorspelbare feedbackmomenten groeien misverstanden in stilte en gaat waardevolle leercapaciteit verloren.
    

Ja, er is in veel organisaties dus nog genoeg werk aan de winkel. Net zoals Polak mij met haar boek dwingt nog eens grondig in de spiegel te kijken. Wat kan ik zelf doen om als collega voor een psychologisch veilig klimaat te zorgen, en wanneer mag ik klachten over onveiligheid juist naast mij neerleggen omdat het niets zegt over mij, maar over de ander…? Of over een gebrek aan vertrouwen? Zoals gezegd: ik blijf het een lastig thema vinden.

Hoe ontwikkel je een psychologisch veilig klimaat?
Orly Polak

Koop het boek hier

Lees ook andere blogs in het kader van psychologische veiligheid:
- De gele kanarie
-  Psychologische veiligheid in organisaties: het kan wel!
- Als alle stemmen tellen
– Veilig voelen, veilig zijn
– Veiligheid en cultuur
– Het waait niet vanzelf over
– De onbevreesde organisatie
– Destructief leiderschap
– Niets in te brengen tegen pitbull als leidinggevende
– Teaming
– Positieve cultuur doe je samen
– Kan dit wel?
– De seriepester ontmaskerd
– Omringd door psychopaten
– Speelkaarten psychologische veiligheid
– Join the jam, het spel
– Narcisme in organisaties
– Veldgids psychologische veiligheid
– Psychologische veiligheid
– Op weg naar een vitale organisatie