DIENEND LEIDERSCHAP (10): NATUURLIJK LEIDERSCHAP VS “OMDAT IK DE BAAS BEN”

19-01-2020

DIENEND LEIDERSCHAP (10): NATUURLIJK LEIDERSCHAP VS “OMDAT IK DE BAAS BEN”

“Jij? Heb jij een boek geschreven over dienend leiderschap?” De oud-studiegenoot viel bijna van zijn stoel van verbazing. Hij kende mij nog uit de tijd dat wij samen Journalistiek studeerden. Een tijd waarop ik niet bepaald trots ben. Op zoek naar mijn identiteit liep ik erbij als een zwerver en stak mijn mening over van alles en nog wat nu niet bepaald onder stoelen of banken. En nu had diezelfde gozer een boek over dienend leiderschap geschreven? De wonderen waren blijkbaar de wereld nog niet uit. 

Zijn reactie zei niet alleen veel over hoe hij mij destijds had ervaren, maar ook over zijn idee over dienend leiderschap. Dienen is soft (en nee, dat kon hij niet met mij rijmen).

Zoals ook uit de 10 kenmerken van dienend leiderschap van Greenleaf (zie hieronder) blijkt, is dienend leiderschap alle behalve soft. Een dienend leider weet heel goed wat hij wil en deelt deze visie met zijn mensen. De wijze waarop hij dit doet, vraagt echter om meer dan een leiderschapspositie hebben. De echte leiders hebben hun positie niet nodig. Zij kunnen leiden omdat anderen hen willen volgen. Zo zijn er leidinggevenden die ‘de baas’ spelen omdat ze nu eenmaal tot manager gepromoveerd zijn en je hebt leidinggevenden die anderen achter hun visie krijgen, omdat zij een natuurlijk overtuigingskracht hebben. Die overtuigingskracht vraagt onder andere om:

• Een heldere visie
• Empathisch vermogen (hoe kan ik de ander echt meenemen, intrinsiek gemotiveerd krijgen?)
• Goede communicatieve skills (zie ook de recensie van ‘5 sterren communicatie’)
• Morele autoriteit

Wanneer je even binnen een organisatie rondloopt, herken je de echte leiders zo. Het zijn de mannen en vrouwen naar wie medewerkers als vanzelf toestappen als ze zorgen hebben of gehoord willen worden. Gesprekken over de visie en de strategie vinden op natuurlijke wijze plaats. Bij de positieleider (zonder natuurlijk leiderschap) gebeurt dit spontane niet. Als er überhaupt al gesprekken over de toekomst worden gevoerd, moeten ze eerst officieel belegd worden en moet je wel met verrekt goede argumenten komen om de meeting niet bij te hoeven wonen. In andere woorden: de medewerker wordt min of meer verplicht aan het gesprek deel te nemen en naar de leidinggevende te komen luisteren.

Jim Collins toonde in zijn klassieken Good to Great aan dat de geweldige leiders en een duidelijke visie hebben en oprecht nederig zijn. Dit is niet soft, maar vraagt om ballen (hetgeen vrouwen overigens niet uitsluit…) Het vraagt namelijk meer moed om niet leiding te geven vanuit je positie, maar vanuit je natuurlijke overtuigingskracht. Leiden door te dreigen of dwang toe te passen, is niet zo moeilijk. Leiden omdat mensen je willen volgen, is de echte kunst.

Weten wie de natuurlijke leiders binnen jouw organisatie zijn? Laat dan niet alleen de directie, maar ook de medewerkers stemmen wie zij in het MT willen hebben (als je überhaupt al een MT wilt…).

Investeer in dienend leiderschap, dus in je mensen en in je organisatie >>