Samenvatting van… The Leadership Engine

Henk Jan KamsteegBlogLeave a Comment

Een uitzonderlijk leider is niet alleen een leerling, maar vooral ook een leraar. Noel Tichy, professor aan de University of Michigan Business School, pleit voor docerende leidinggevenden. “De essentie van winnend leiderschap is te bouwen aan de toekomst door te investeren in leiderschapstalenten van anderen.”

 

Volgens Noel Tichy bestaat er geen twijfel over. Opvallend goed presterende organisaties maken het verschil doordat hun leidinggevenden een aanzienlijk deel van hun tijd vrijmaken om op alle niveaus van de organisatie andere leiders op te leiden. “De ultieme test voor succes van een organisatie is niet of ze vandaag kan winnen, maar morgen en de dagen daarna. Daarom is de ultieme test voor de leider niet of hij goede beslissingen neemt, maar of hij anderen toerust leiders te worden en te bouwen aan de organisatie.”

Tichy komt tot deze uitspraken na uitgebreid onderzoek onder diverse organisaties en zijn betrokkenheid bij General Electric, waar CEO Jack Welsch meer dan de helft van zijn tijd besteedde aan het opleiden van de leiders uit zijn organisatie. “Het is onzin te stellen dat je als leidinggevende geen tijd hebt anderen te doceren. Welsch was een leidinggevende van 300.000 werknemers. Bijna elke week gaf hij les in het Management Development Centre. Een centrum dat hij zelf had opgericht om te bouwen aan leiderschap binnen GE.”

 

De hoogste roeping van een leider is volgens Tichy dan ook een leraar te zijn voor andere leiders. “Je kunt een leider beoordelen op hoeveel andere leiders hij heeft voortgebracht.” Tichy ontdekte vier kenmerken van docerende leiders:

 

  • Leiders met een bewezen staat van dienst nemen hun verantwoordelijkheid om andere leiders toe te rusten.
  • Zij doceren hun duidelijke ideeën over hoe een organisatie succesvol te maken en hoe leiders toe te rusten.
  • Zij belichamen hun visie in eigen leven en delen hun levensverhalen.
  • Zij hebben zich door het vele doceren duidelijke doceer- en coachingstechnieken aangeleerd.

 

Kortom: “Teaching is a way of life for them.” En, zo vervolgt Tichy, dit type leiderschap is door iedereen aan te leren. In workshops geeft de auteur en docent de deelnemers vaak de volgende opdracht:

  • Denk aan een leiderschapssucces dat je ooit hebt behaald.
  • Deel je ervaring met een andere deelnemer.
  • Doe een stapje terug en reflecteer wat deze situatie nu zo succesvol maakte.
  • Stel naar aanleiding van de diverse verhalen een aantal kenmerken van effectief leiderschap vast.

 

Door uit praktijkervaringen te gaan zien wat effectief leiderschap is, worden leiders gestimuleerd deze lessen door te geven aan anderen. De beste docenten zijn volgens Tichy dan ook niet de counselors en managementgoeroes, maar de leidinggevenden zelf. “Leiderschap is autobiografisch. Iedereen kan in twee minuten tijd vertellen wat zijn of haar leermoment op het gebied van leiderschap is. Want iedereen heeft eigen ervaringen. Wanneer je beseft een leider te zijn, ga je de wereld anders bekijken. Neem een professioneel musicus. Die observeert collega’s. Niet om hen te kopiëren, maar om van hen te leren. Leiders leren van leiders. En leiders leren door te reflecteren op eigen ervaringen.”

 

Ideeën

Maar wat zijn nu kenmerken van effectief leiderschap die leidinggevenden aan de andere leiders in hun organisatie moeten doorgeven? Tichy noemt er enkele, te beginnen met het stimuleren van nieuwe ideeën.

Dit eerste punt lijkt een open deur, maar is er volgens Tichy wel een die regelmatig gemist wordt. Uitstekend functionerende bedrijven onderscheiden zich door duidelijk te weten waar ze staan. Vanuit dit zelfbewustzijn wordt iedereen binnen de organisatie gestimuleerd ideeën aan te dragen om het bedrijf vernieuwend te houden. “Ideeën houden mensen betrokken en openen hun ogen voor nieuwe mogelijkheden. Wanneer deze mogelijkheden aantrekkelijk zijn, zetten ze mensen aan tot actie. ”

Tichy onderscheidt twee soorten ideeën: quantum en incrementele [geleidelijk verder gaand, red.]. Onder de eerste verstaat hij de grote, alles overkoepelende ideeën die de richting bepalen van het gemeenschappelijke doel. De incrementele ideeën zijn de strategische zetten om tot dit grotere doel te komen. “In winnende organisaties wordt iedereen, op alle niveaus van het bedrijf, geacht beide soorten ideeën te bedenken en aan te dragen.” Hierbij is het continue proces volgens Tichy van levensbelang. Ideeën verouderen namelijk bij een veranderende samenleving. Een constante stroom van nieuwe ideeën houdt een organisatie relevant.

Een van de grootste fouten bij het bedenken van ideeën is dat mensen niet ver genoeg durven gaan. “We denken aan het verschuiven van de meubelen in de kamer, maar niet aan het verbouwen van de kamer.” Zekerheid en tevredenheid met de status quo zijn de twee grootste vijanden van positieve verandering. “En hoe langer een idee op zijn plaats blijft, hoe moeilijker het wordt te veranderen.”

 

Waarden

Het tweede waaraan effectieve leiders ruim aandacht besteden, is het vaststellen van duidelijke waarden van de organisatie. Maar Tichy gaat verder: “Net als zendelingen dénken winnende leiders niet alleen over de waarden, maar prediken zij die ook voortdurend.”

Tichy stelt dat winnende leiders:

  • duidelijk een lijst met waarden communiceren met het gehele bedrijf;
  • continu reflecteren op de waarden om er zeker van te zijn dat ze nog voldoen om het doel te bereiken;
  • de waarden in eigen doen en laten belichamen;
  • anderen aanmoedigen de waarden toe te passen in al hun acties en beslissingen;
  • iedereen confronteren die een loopje nemen met de bedrijfswaarden.

 

Met waarden doelt Tichy overigens niet alleen op niet te veranderen waarden als eerlijkheid en integriteit. Er zijn namelijk ook waarden die wel met enige regelmaat een update nodig hebben, de zogenoemde ‘operationele waarden’. Zij hebben een directe relatie met de werkzaamheden van de organisatie en haar positie in de markt. Bij verandering van de markt veranderen ook de waarden. “Dit is niet een negatief teken dat leiders hun overtuigingen opgeven om maar winst te kunnen halen, maar een positief teken dat zij geloven in de rol die waarden spelen in het vormen van gedrag.”

 

Energie

Winnende leiders moedigen hun medewerkers niet alleen aan ideeën en sterke waarden te ontwikkelen, maar zij genereren ook energie zodat iedereen enthousiast zijn werk doet. “Terwijl de losers hun energie verspillen aan negatieve activiteiten zoals interne conflicten en weerstand tegen verandering, gebruiken de winnaars hun energie positief om problemen te tackelen en nieuwe uitdagingen aan te gaan.”

Deze energie hebben de winnende leiders zelf ook. Kenmerkend is dat zij zich laten leiden door een bepaalde passie. Niet voor hun eigen welzijn, maar voor de missie van de organisatie. Het beste is niet goed genoeg. Daarom zijn ze bereid hard te werken.

 

Edge

Een ander kenmerk voor winnende leiders, is dat ze over een edge beschikken. Onder edge verstaat Tichy de gave moeilijke beslissingen te nemen en de bereidheid de veiligheid van vandaag op te offeren voor een betere toekomst. Of, zoals hij Dante aanhaalt: “De heetste plaats in de hel is gereserveerd voor hen die in een tijd van morele crisis hun neutraliteit behouden.” Leiders zullen moeten omgaan met de harde realiteit van alledag.

“Het is de bereidheid van een leider een beslissing te nemen en principiële acties te ondernemen daar waar anderen niets doen – excuses maken en dingen op hun beloop laten. Edge is de weigering moeilijkheden in de weg te laten staan. Om edge te hebben, moet een leidinggevende duidelijke ideeën en waarden hebben (…) Iemand kan harde, moeilijke beslissingen nemen, maar wanneer deze niet gebaseerd zijn op de ferme overtuiging dat het gaat om de waarden van het bedrijf, zijn de beslissingen niet alleen willekeurig, maar vaak ook wreed en stom. (…) Edge is het hebben van principes en deze hun uitwerking laten hebben.”

 

Een manier om te kunnen stellen dat een leider edge heeft, is wanneer hij bereid is publiekelijk zijn eigen fouten toe te geven. Pas wanneer hij eigen tekortkomingen goed onder ogen kan zien, is hij in staat ook een eerlijk oordeel te vellen over die van anderen. Wanneer het om prestaties van mensen gaat, spreekt Tichy van ‘people edge’. Een leider moet de beslissing kunnen en durven nemen of hij wel of niet met iemand verder gaat.

‘Portfolio beslissingen’ gaan over het wel of niet investeren van tijd, geld en resources voor een bepaald doel.

 

Verhalen

Een leider moet ten slotte in staat zijn andere leiders verhalen te vertellen. Dit gaat verder dan het delen van een visie. Tichy onderscheidt drie soorten verhalen die helpen anderen bij het proces te betrekken en enthousiast te maken.

  • ‘Wie-ik-ben-verhalen’. De leider vertelt zijn verhaal. Hij vertelt hoe hij zich heeft ontwikkeld en hoe hij tot zijn visie is gekomen. Dit soort verhalen helpt de leider te leren kennen en te bouwen aan een relatie tussen de leider en de leidinggevenden uit zijn organisatie.
  • ‘Wie-zijn-wij-verhalen’. In deze verhalen komt de geschiedenis van de organisatie terug. Hoe zijn we samen gekomen tot bepaalde waarden en hoe komen we aan ons gezamenlijke doel?
  • Hierin onderscheiden uitstekend functionerende leiders zich van anderen. Dit soort verhalen laat de grote droom van een organisatie zien.

 

Een van de belangrijkste gevolgen van het vertellen van verhalen is dat leiders hun mensen zo een plaatje schetsen van hoe hun leven kan zijn wanneer de dromen werkelijkheid worden. Dit zal hen aanzetten samen voor het gestelde doel te gaan. “Dit alles leidt tot dienend leiderschap. Winnende leiders beseffen dat het hun taak is om het menselijk kapitaal, het belangrijkste deel van hun instituut, te vermeerderen voor de toekomst.”

 

Voor dit artikel is gebruikgemaakt van The Leadership Engine van Noel Tichy en de lezing “Developing a contagious Leadership Culture” (van de dvd The Leadership Summit on… Developing Leaders)  

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *