SAMENVATTING VAN… GOOD TO GREAT

07-11-2018

SAMENVATTING VAN… GOOD TO GREAT

Waarin onderscheidt een geweldige organisatie zich van een goede? Jim Collins deed er met een uitgebreid onderzoeksteam studie naar. In de bestseller Good to Great beschrijft de auteur enkele opvallende eigenschappen die leiders van uitzonderlijk presterende bedrijven met elkaar gemeen hebben. “Geweldige leiders leveren uitzonderlijke prestaties en wijzen daarbij niet naar zichzelf.”

Het goede is de vijand van het geweldige, zo stelt Collins. Omdat we geneigd zijn genoegen te nemen met het goede, is er zo weinig dat uitzonderlijk wordt. De G2G-bedrijven, zoals de uitzonderlijk goed presterende bedrijven in het boek worden genoemd, onderscheiden zich hierin. Dit is met name te danken aan de leiders van deze bedrijven. Zij zijn de spil van de organisatie. Ook al is kenmerkend voor hen dat ze dit zelf zullen ontkennen.

NIVEAU 5-LEIDERSCHAP

G2G-bedrijven staan allemaal onder het bewind van een zogenoemde ‘niveau 5-leider’. Zij richten hun behoefte aan erkenning niet op zichzelf, maar op het creëren van een geweldig bedrijf. Het is niet zo dat zij geen ego hebben of geen eigenbelang kennen. Integendeel: ze zijn ontzettend ambitieus, maar hun ambitie richt zich vooral op de organisatie, niet op henzelf.

Niveau 5	Niveau 5-leidinggevende   bouwt aan langdurig succes met een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil;
Niveau 4	Effectieve leider   weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk commitment op te roepen; stimuleert hoge prestaties;
Niveau 3	Competente manager   weet mensen en resources te organiseren;realiseert op een effectieve en efficiënte manier van tevoren vastgestelde doelen;
Niveau 2	Goed presterend teamlid   draagt met zijn individuele capaciteiten bij aan het realiseren van teamdoelen;werkt effectief samen met andere groepsleden;
Niveau 1	Veelbelovend individu   heeft talent, kennis, vaardigheden en een goede werkhouding;is productief.

Een leider kan niet uitgroeien tot een niveau 5-leider zonder eerst lagere niveaus te hebben doorlopen. Leiders op het hoogste niveau beschikken volgens Collins allemaal over eigenschappen die leiders uit de andere niveaus ook hebben.

Het niveau 5-leiderschap druist in tegen de algemene opvatting dat er goeroes met grote ego’s nodig zijn om een bedrijf te redden. Niveau 5-leiders bestaan uit tegenstellingen: bescheidenheid en wilskracht, nederigheid en onverschrokkenheid.

De prioriteit ligt bij het bedrijf en het garanderen van succes, en niet bij het verwerven van persoonlijke rijkdom en faam. Niveau 5-leiders willen dat hun bedrijf ook in de volgende generatie nog succesvol is. Ze hebben geen moeite met het idee dat bijna niemand weet dat het succes ook aan hen te danken is. Leiders uit de controlegroep gaan hier anders mee om. Zij zijn meer bezig met hun eigen reputatie. En welk beter bewijs van eigen grootsheid is er wanneer alles in elkaar stort nadat jij bent weggegaan?

Het is belangrijk te beseffen dat niveau 5-leiderschap niet alleen draait om nederigheid en bescheidenheid. Het draait ook om krachtige vastberadenheid om te doen wat nodig is voor het bedrijf. Deze leiders zijn daarom fanatiek. Ze hebben een onbedwingbare behoefte aan resultaten.

Sterk aan deze categorie leiders is dat wanneer resultaten uitblijven of tegenvallen, zij het zogenoemde ‘raam en spiegelprincipe’ hanteren. Ze kijken uit het raam om te zien aan wat of wie ze de eer kunnen geven als alles goed gaat. Tegelijkertijd kijken ze in de spiegel als het om verantwoordelijkheid gaat. Ze zullen nooit beweren dat ze pech hebben gehad.

Enkele kenmerken van een geweldige leider, zoals Collins die ontdekte:
• is vooral erg bescheiden, soms zelfs een grijze muis;
• heeft een sterke persoonlijke overtuiging;
• is gedreven;
• dient de onderneming en niet zichzelf;
• heeft absoluut geen groot ego;
• is vooral gelovig;
• is langdurig met dezelfde vrouw getrouwd;
• kijkt in de spiegel bij tegenslag;
• wijst naar medewerkers bij succes;
• neemt verantwoordelijkheid voor falen;
• ziet de waarheid onder ogen en is open over alles wat niet goed gaat;
• houdt geen informatie voor medewerkers achter;
• hecht eerst belang aan een goed team en pas daarna aan een goed plan;
• werkt niet met motivatieprogramma’s maar zorgt dat er geen demotivatie plaatsvindt;
• werkt niet met (steeds hogere) beloning als middel tot motivatie.

Collins gelooft niet dat leiders zich deze kenmerken door een trainingsprogramma kunnen aanleren. In een interview met Management Team geeft de auteur aan dat het een “persoonlijke ontdekkingsreis is waarvoor mensen zelf moeten kiezen”.

Ook is het streven naar excellentie niet een luxeactiviteit, dat slechts is voorbehouden aan leiders die alles al op een rijtje hebben binnen hun kerk of organisatie. Collins in hetzelfde interview: “Uiteraard is het moeilijk excellentie na te streven als je niets te eten hebt. Tegelijkertijd hadden de grootste creatieve geesten geen gemakkelijk leven. Mozart had geen cent, maar de kwaliteit van de muziek was er niet minder om. Beethoven wist ook niet waar hij van moest leven en toch moest zijn vijfde symfonie de mooiste worden die er was.”

De twee kanten van niveau 5-leiderschap

Professionele wil	Persoonlijke bescheidenheid
zorgt voor geweldige resultaten, een katalysator in het proces van goed naar geweldig;	laat een persoonlijke bescheidenheid zien, vermijdt aanbidding door anderen;   schept nooit over zichzelf op;
heeft een sterke vastberadenheid om te doen wat nodig is voor langdurig succes, ongeacht de moeilijkheden;	handelt met een rustige vastberadenheid; motiveert vooral door inspirerende normen, niet door charisma;
zet de groei naar een geweldig bedrijf in gang, neemt geen genoegen met minder;	richt zijn ambities op het bedrijf, niet op zichzelf;   zorgt voor opvolgers die het succes ook in de volgende generatie continueren;
kijkt in de spiegel, niet door het raam naar buiten bij slechte resultaten;   legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij zichzelf, niet bij anderen, externe factoren of pech.	kijkt uit het raam naar buiten, niet in de spiegel bij goede resultaten;   legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij anderen, externe factoren of geluk.

Eerst wie … dan wat

Opvallend is dat leidinggevenden van G2G-bedrijven niet eerst een visie vaststelden en daarna de juiste mensen inschakelden, maar het juist andersom deden. Eerst lieten ze de juiste mensen instappen (en de verkeerde eruit) en daarna bepaalden ze het eindstation. Aan deze handelwijze gaan volgens Collins drie simpele waarheden vooraf:

• Als je begint met ‘wie’ in plaats van ‘wat’, kun je je beter aanpassen aan een veranderende wereld.
• Als je de juiste mensen op de trein hebt, is er geen motivatieprobleem en aansturen hoeft dan nauwelijks meer.
• Als je de verkeerde mensen hebt, maakt het niet uit of je de goede richting weet; je krijgt met hen nooit een geweldig bedrijf. Grootse visies zonder geweldige mensen zijn irrelevant.

Niet zomaar verzamelen van goede mensen is de truc, maar de juiste mensen verzamelen en je van de verkeerde ontdoen vóórdat je de koers uitzet, is het geheim. Uit het onderzoek onder G2G-bedrijven, ontdekte Collins’ team drie methodes voor het personeelsbeleid:

Methode 1: Als je twijfelt, niet inhuren – gewoon verder zoeken.

Methode 2: Handel onmiddellijk als je weet dat je ander personeel nodig hebt.

Methode 3: Zet je mensen aan het werk met de grootste uitdagingen, niet met de grootste problemen.

Zie de harde feiten onder ogen

Er is niets tegen het realiseren van een visie, alle G2G-bedrijven deden dit tenslotte. Maar zij zorgden ervoor dat zij, op hun weg naar succes, altijd rekening hielden met de harde realiteit. Of zoals een G2G-leider het verwoordde: “Het is mijn taak om stenen om te draaien en te zien welk ongedierte eronder zit, ook al ben ik er doodsbenauwd voor.” Het meest demotiverende dat je kunt doen, is valse hoop geven die al snel door de realiteit wordt ingehaald.

Er zijn vier manieren waarop een klimaat tot stand komt waarin de waarheid gehoord wordt:

• Geef leiding met vragen, niet met antwoorden.

Het pad van goed naar geweldig heeft niets te maken met het geven van antwoorden en het meetrekken van mensen in een messianistische visie. Het betekent de bescheidenheid om in te zien dat je niet genoeg begrijpt om alle antwoorden al te weten en dat je vragen moet stellen om tot het beste inzicht te komen.

• Gebruik dialoog en debat, maar dwing niemand.
• Zoek oorzaken, geen schuldigen.
• Deel ’rode vlaggen’ uit.

Met een rode vlag krijgt iedereen binnen de organisatie de kans om eens in een vastgestelde periode ongestraft een observatie te verwoorden, een ervaring te delen of een analyse te maken. Met een omhooggestoken rode vlag krijgt iemand de onverdeelde aandacht. Het is volgens Collins dé manier om informatie om te zetten in informatie die je niet kunt negeren. Zo creëer je een klimaat waarin de waarheid gehoord wordt.

Naast het zien van de harde realiteit, is een rotsvast vertrouwen in een goede afloop noodzakelijk. Collins noemt dit de ‘Stockdale-paradox’. James Stockdale was de hoogste Amerikaanse militair in het krijgsgevangenkamp ‘Hanoi Hilton’ in Vietnam. Stockdale werd herhaaldelijk gemarteld. Hij zag dus als geen ander in hoe slecht ze ervoor stonden. Toch bleef hij zijn mannen wijzen op een goede afloop en hielp hij hen door een tijd van martelingen heen.

De Stockdale-paradox

Blijf geloven in een uiteindelijke overwinning, ongeacht de moeilijkheden.

EN

Zie tegelijkertijd de harde realiteit van het moment onder ogen, in welke vorm die zich ook presenteert.

Het egelprincipe

In zijn jacht op een egel gebruikt een vos verschillende technieken. De ene keer springt hij bliksemsnel tevoorschijn, de andere keer besluipt hij zijn prooi. De egel is duidelijk minder slim. Hij beperkt zich slechts tot één principe: zodra hij wordt aangevallen, rolt hij zich op en wordt een bol met scherpe stekels. Effectief is zijn methode wel. Dit egelprincipe is de kracht van G2G-leiders. Ze vereenvoudigen de complexe wereld tot één centraal idee, een basisprincipe dat alles verenigt en stuurt. Egels zien de essentie en negeren de rest.

Het egelprincipe is een simpel, glashelder concept dat voortvloeit uit een diepgaand inzicht in de samenhang van de volgende drie cirkels:

• G2G-talent: waarin ben je de allerbeste?
• G2G-economie: op welke brandstof loopt jouw economie?
• G2G-passie: wat roept je hartstocht op?

Het egelprincipe is niet een doel, strategie of intentie; het is een inzicht.

 

Samenvatting Good to Great

Om te groeien van een goed naar een geweldig bedrijf, organisatie of kerk, zijn volgens Collins een aantal factoren noodzakelijk.

1. Niveau 5-leiderschap. De organisatie moet onder leiding staan van een niveau 5-leider. Kenmerkend voor zo’n leider is dat hij uitzonderlijke resultaten levert en niet alleen zichzelf als de oorzaak van dat succes aanwijst. Het tweede is dat een organisatie ook na het vertrek van de leider goed blijft lopen.

2. Eerst wie, dan wat. Voordat de strategie van een organisatie wordt bepaald, moet een leider zorgen dat hij de juiste mensen op de juiste plaats binnen de organisatie heeft kunnen plaatsen.
   3. Cultuur van discipline. Met gedisciplineerde mensen en werkwijzen heb je geen bureaucratie en hiërarchie meer nodig. Ondernemerschap gecombineerd met een cultuur van discipline maakt de kans op geweldige prestaties het grootst.
   4. De Stockdale-paradox. De harde feiten onder ogen zien, zonder het vertrouwen te verliezen.
   5. Het egelconcept. Een organisatie moet haar focus helder houden en moet zichzelf drie vragen stellen: 1) waarmee kunnen we als bedrijf de beste in de wereld worden, 2) over welke activiteiten zijn we het meest gepassioneerd en 3) waarmee kunnen we geld verdienen.
   6. Technologie. Nieuwe technologie moet niet worden ingezet puur en alleen om het nieuwe zelf, maar alleen wanneer ze bijdraagt aan het grotere doel.
   7. Het vliegwiel. Succes ontstaat niet van de ene op de andere dag of na het volgen van een programma of methode. Een jarenlang proces ligt eraan ten grondslag. Collins vergelijkt dit proces met een vliegwiel dat zich traag in beweging zet voordat het echt gaat draaien.
   8. De kern bewaken en vooruitgang stimuleren. Het is noodzakelijk de kernwaarden van een bedrijf te bewaken en in stand te houden. Maar de manier van werken moet wel worden aangepast aan de veranderende omstandigheden.

Voor dit artikel werd gebruik gemaakt van Good to Great van Jim Collins, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 284 pag.  € 32,50, ISBN: 90 254 2510 0.