Samenvatting van… De snelheid van vertrouwen

Henk Jan KamsteegBlogLeave a Comment

Niets is zo snel als de snelheid van vertrouwen. Dit stelt Stephen M.R. Covey (zoon van) in zijn boek. Een samenvatting van wat nu al een klassieker is in de leiderschapsliteratuur.

 

Langetermijnleiderschap is onmogelijk zonder vertrouwen. Dit geldt voor zowel het geloof in het individu als in de organisatie. Of zoals Mahatma Gandhi het stelt: “Zodra er achterdocht ontstaat over iemands motieven, raakt alles wat hij of zij doet besmet.”

En besmet is het leiderschap. Cijfers uit diverse onderzoeken liegen er niet om. Slechts 51 procent van de werknemers heeft vertrouwen in het senior management. Een triest aantal van één op de drie werknemers gelooft dat hun leiders eerlijk en integer handelen. Gedurende twaalf maanden heeft 76 procent van de werknemers illegaal of onethisch gedrag waargenomen op de werkvloer. Covey stelt daarom terecht dat wij ons momenteel bevinden in een heuse vertrouwenscrisis. Maar wél een crisis die overwonnen kan worden.

Het terugwinnen van vertrouwen begint bij de overtuiging dat met geloof in elkaar veel gewonnen is. Covey komt daarom met de volgende formule:

 

↓ vertrouwen = ↓ snelheid ↑ kosten

En

↑ vertrouwen = ↑ snelheid ↓ kosten

 

Voorbeelden om dit te bewijzen te over. Neem alleen al de situatie op de luchthavens na de aanslagen op 9/11. Doordat het vertrouwen is verdwenen, moeten we voor een vlucht naar de VS niet langer twee, maar drie uur van tevoren op Schiphol aanwezig zijn en betalen we bovendien meer voor ons ticket om de extra beveiliging te kunnen bekostigen.

Maar het kan ook anders. Neem bijvoorbeeld Jim, een straatverkoper in New York. Het viel hem op dat door de lange rijen bij zijn hotdogkraam klanten zich lieten ontmoedigen en verder liepen. Hij kwam tot de conclusie dat de rijen zo lang werden omdat hij te veel tijd kwijt was met het afrekenen van de broodjes. En dus nam Jim een inspirerend besluit. Hij zette een mandje met dollarbiljetten en munten op zijn kraam. Klanten moesten vanaf nu maar zelf afrekenen. Jim zou zich dan bezighouden met het klaarmaken van de broodjes. Deze beslissing legde Jim geen windeieren. Niet alleen werden de rijen korter en kreeg hij dus meer klanten, ook stelden veel klanten het vertrouwen dat hun geschonken werd zo op prijs dat de fooien omhoogschoten.

 

Karakter en competentie

Vertrouwen bestaat uit twee dingen: karakter en competentie. “Karakter omvat uw integriteit, uw motieven en uw bedoelingen met mensen. Competentie omvat uw capaciteiten, uw vaardigheden, uw resultaten en uw staat van dienst. En beide zijn essentieel.”

Het verschil tussen karakter en competentie is dat de eerste een constante is en de tweede situationeel: het is afhankelijk van wat de omstandigheden vereisen. Zo kun je je partner wellicht door dik en dun vertrouwen, maar laat je een operatie toch liever uitvoeren door een kundig arts.

 

Vijf cirkels van vertrouwen

Covey beschrijft vijf cirkels van vertrouwen, te weten:

  • vertrouwen in jezelf
  • relatievertrouwen
  • organisatievertrouwen
  • marktvertrouwen
  • maatschappelijk vertrouwen

 

Vooral voor de eerste twee cirkels trekt Covey veel pagina’s uit. Begrijpelijk. Zij vormen namelijk de basis voor de andere drie. Onder ‘vertrouwen in jezelf’ beschrijft de auteur vier kernen van geloofwaardigheid, waarvan de eerste twee vallen onder karakter (integriteit en intenties) en de laatste twee onder competentie (capaciteiten en resultaten).

 

Kern 1: integriteit

In de derde ronde van het Italia Masterstoernooi in Rome speelde de Amerikaanse tennisser Andy Roddick tegen de Spanjaard Fernando Verdasco. Op matchpoint voor de Amerikaan verklaarde de scheidsrechter een bal van Verdasco uit. Roddick had de wedstrijd gewonnen. Maar Roddick had gezien dat de bal niet uit was en dat het punt dus niet voor hemzelf, maar voor zijn tegenstander was. Hij had dus nog niet gewonnen. Daarom liep de tennisser naar de scheidsrechter toe en liet hem zien dat de bal in was. De scheidsrechter gaf hem gelijk. In plaats van dat Roddick als winnaar van het court liep, ging de wedstrijd door.

Uiteindelijk verloor de Amerikaan de match. Maar zijn winst was des te groter. Roddick won namelijk zijn integriteit. En reken dus maar dat scheidsrechters en tegenstanders bij twijfelachtige beslissingen van de grensrechter serieus naar Roddick zullen luisteren wanneer hij van mening is dat de bal dit keer in zijn nadeel is ingeschat.

Het maken van een ‘Roddick-keuze’ geeft blijk van integriteit, juist ook omdat ervoor een prijs betaald moet worden. En, zo gaat Covey verder, integriteit bewijst zich in de kleine dingen. “Wie slordig is met kleine zaken, kan niet worden vertrouwd in belangrijke zaken”, citeert hij Albert Einstein.

 

Kern 2: Intenties

Tijdens een lange autorit naar huis nam Covey sr. halverwege de reis het stuur over van zijn doodvermoeide vrouw. Zij zou achter in de auto een dutje doen. Maar vanwege haar slechte knie vroeg zij haar echtgenoot die al achter het stuur was gaan zitten of hij de auto iets lager wilde zetten, waarop ze de deur dichtdeed. Maar Covey had haar niet gehoord, dacht dat ze achter in de auto was gaan liggen en reed weg. Zijn vrouw bleef achter.

Toen de politie haar al snel zag staan, dachten zij in eerste instantie dat hier sprake was van een echtelijke ruzie. Mevrouw Covey wist echter beter. Zij begreep wat er fout was gegaan. Omdat zij de intenties van haar man kende. Hij had niets meer tegen zijn vrouw gezegd omdat hij haar lekker op de achterbank wilde laten slapen. Daarom was hij stilletjes weggereden, in de veronderstelling dat zij al was gaan liggen.

De intenties van de leidinggevende, of hoe mensen denken over zijn intenties, zijn essentieel bij het bouwen aan een vertrouwensrelatie. “Als wij denken dat mensen werkelijk in ons belang handelen, zijn wij geneigd hen te vertrouwen. Als wij denken dat ze niet in ons belang handelen, vertrouwen we hen niet. Zo eenvoudig is het.”

Het is dus zaak voor leidinggevenden om:

  1. motieven te onderzoeken;
  2. intenties uit te spreken en
  3. te kiezen voor overvloed (er is genoeg voor iedereen).

 

Kern 3: Capaciteiten

Wanneer een arts niet de juiste capaciteiten heeft voor het uitvoeren van een openhartoperatie, zal een patiënt niet door hem geopereerd willen worden. Simpelweg omdat de patiënt geen vertrouwen in hem heeft. Vertrouwen vereist dus meer dan een geloofwaardig karakter alleen.

Capaciteiten bestaan uit verschillende dimensies, afgekort met ‘TASKS’, waarbij de letters staan voor Talenten (natuurlijke gaven), Attitudes (onze paradigma’s), Skills (vakbekwaamheden), Kennis (inzichten) en Stijl (unieke aanpak en persoonlijkheid).

Drie punten om aan onze capaciteiten te werken, zijn:

  • Houd u bij uw sterke kanten
  • Zorg dat u relevant blijft
  • Weet waar u heen gaat

 

Kern 4: Resultaten

Resultaten zijn belangrijk voor onze geloofwaardigheid. Resultaten geven aan of u bepaalde prestaties al eerder succesvol verricht heeft, hetgeen weer vertrouwen wekt.

 

Relatievertrouwen

In de tweede cirkel staat consequent gedrag centraal. Covey noemt dertien (door iedereen aan te leren) gedragingen die met elkaar in evenwicht moeten zijn.

 

  • Rechtdoorzee zijn

Wees eerlijk. Vertel de waarheid. Laat mensen weten waar u staat. Gebruik eenvoudige taal. Noem dingen bij hun naam. Toon integriteit. Manipuleer mensen niet en verdraai geen feiten. Fabriceer geen waarheden. Laat geen onjuiste indruk achter.

 

  • Respect tonen

Geef oprecht om anderen. Laat uw betrokkenheid zien. Respecteer de waardigheid van ieder mens en iedere functie. Behandel iedereen met respect, vooral mensen die niets voor u kunnen doen. Toon vriendelijkheid in kleine dingen. Simuleer niet dat u om mensen of dingen geeft. Probeer niet ‘efficiënt’ te zijn in uw omgang met mensen.

 

  • Transparantie creëren

Vertel de waarheid op een controleerbare manier. Wees echt en oprecht. Wees open en authentiek. Kies bij twijfel voor openbaarmaking. Werk volgens het motto: “Wat je ziet is wat je krijgt.” Zorg dat u geen verborgen agenda’s heeft. Houd geen informatie achter.

 

  • Fouten rechtzetten

Maak het weer goed als u fout zit. Verontschuldig u snel. Doe zo mogelijk een restitutie. Doe aan ‘serviceherstel’. Toon persoonlijke bescheidenheid. Stop dingen niet in de doofpot. Laat uw trots u er niet van weerhouden om te doen wat juist is.

 

  • Loyaliteit tonen

Gun anderen alle eer. Erken de bijdragen van anderen. Praat over mensen alsof zij erbij zijn. Vertegenwoordig anderen die er niet bij zijn en die niet voor zichzelf kunnen spreken. Praat niet negatief over mensen achter hun rug om. Geef vertrouwelijke informatie van mensen niet aan anderen door.

 

  • Resultaten boeken

Kijk wat uw staat van dienst op het gebied van resultaten boeken is. Zorg dat de juiste dingen worden gedaan. Maak dingen waar. Realiseer datgene waarvoor u bent ingehuurd. Wees op tijd en blijf binnen de begroting. Beloof niet te veel en lever niet te weinig. Kom niet met excuses als u geen prestaties levert.

 

  • Uzelf verbeteren

Blijf uzelf voortdurend verbeteren. Vergroot uw capaciteiten. Wees een levenslange student. Ontwikkel feedbacksystemen – zowel formeel als informeel. Handel op basis van de feedback die u krijgt. Bedank mensen voor hun feedback. Denk niet dat u boven feedback staat. Ga er niet van uit dat de kennis en vaardigheden die u nu hebt voldoende zullen zijn voor de uitdagingen van morgen.

 

  • De realiteit onder ogen zien

Pak moeilijke zaken meteen aan. Onderken wat ongezegd is gebleven. Neem initiatief en toon moed in gesprekken. Neem mensen de wapens uit handen. Draai niet om de hete brij heen. Steek uw kop niet in het zand.

 

  • Duidelijkheid scheppen over verwachtingen

Spreek verwachtingen uit. Bespreek ze. Bevestig ze. Onderhandel er zo nodig over. Beschaam geen verwachtingen. Ga er niet van uit dat verwachtingen duidelijk zijn of worden gedeeld.

 

  • Verantwoording afleggen

Leg verantwoording af. Houd anderen verantwoordelijk. Neem de verantwoordelijkheid voor resultaten. Wees duidelijk over hoe u laat weten hoe het met u gaat en hoe het met anderen gaat. Vermijd of bagatelliseer verantwoordelijkheden niet. Schuif de schuld niet af als dingen verkeerd gaan.

 

  • Eerst luisteren

Luister voordat u spreekt. Begrijp. Stel een diagnose. Luister met uw ogen en met uw hart. Zoek uit wat de belangrijkste gedragingen zijn voor de mensen waar u mee werkt. Ga er niet van uit dat u wel weet wat anderen aan het hart gaat. Veronderstel niet dat u alle antwoorden heeft – of alle vragen.

 

  • Toezeggingen nakomen

Zeg wat u gaat doen en doe vervolgens wat u heeft gezegd. Wees zorgvuldig met het doen van toezeggingen. Maak toezeggingen tot het symbool van uw eergevoel. Schend geen vertrouwen. Probeer u niet met pr-trucjes onder een verbroken belofte uit te werken.

 

  • Vertrouwen uitdragen

Laat zien dat u geneigd bent anderen te vertrouwen. Schenk overvloedig vertrouwen aan diegenen die het hebben verdiend. Schenk het voorwaardelijk aan diegenen die het nog moeten verdienen. Leer hoe u op gepaste wijze vertrouwen naar anderen kunt uitdragen op basis van de situatie, het risico en de geloofwaardigheid van de betrokkenen.

 

De overige cirkels

Voor het kweken van organisatievertrouwen dienen de vier kernen en dertien gedragingen binnen een bedrijf te worden nageleefd. Dit betekent dat niet alleen de leidinggevende zichzelf een spiegel zal moeten voorhouden, maar dat hij zijn inzichten zal moeten delen met zijn medewerkers. En, zoals vanzelf zal spreken, zal moeten voorleven.

Marktvertrouwen is een logisch gevolg van organisatievertrouwen. Zo blijkt uit onderzoek dat 53 procent van de klanten zaken met een bedrijf zouden beëindigen als zij zich zorgen zouden maken over de betrouwbaarheid van het bedrijf.

Maatschappelijk vertrouwen is een extra dimensie die een organisatie kan creëren. Nu zet een bedrijf een extra stap, die het puur en alleen voor zijn eigen belang niet zou hoeven zetten. Het is de bijdrage van een organisatie voor de samenleving. Het is de intentie om waarde te creëren in plaats van te vernietigen, terug te geven in plaats van te nemen. Als voorbeeld noemt Covey Bill en Melinda Gates, die miljarden steken in hun foundation. Of Warren Buffett, die 37 miljard (84 procent van zijn vermogen) aan de stichting van Gates schonk. Onvoorstelbare bedragen natuurlijk. Maar volgens Covey geweldige voorbeelden die alle bedrijven – ieder op zijn eigen manier – zouden kunnen volgen. Maar het begint bij de leider. Hij of zij zal allereerst persoonlijk vertrouwenswaardig moeten zijn. Qua karakter en competentie.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *