Samenvatting van… De 5 frustraties van teamwork

Henk Jan KamsteegBlogLeave a Comment

Een leider zonder team is als een kip zonder kop. Gezond teamwork is van essentieel belang. In bedrijven, maar ook in de kerk. Vijf frustraties van teamwork. En de oplossingen.

 

Werknemers die voortdurend met elkaar in de clinch liggen. Een oudstenraad waarin de diakenen en de ouderlingen elkaar met de nek aankijken. Een liturgiecommissie waarvan de leden elkaar wel kunnen schieten. Teams waarmee elke meeting een gevecht is en waarbij efficiëntie een utopie is. Om over het bereiken van gewenste resultaten maar te zwijgen. Het is de taak van de leider van het team – hoe groot of klein dus ook – hier verandering in te brengen.

Patrick Lencioni geeft hiervoor een handvat: de vijf frustraties van teamwork. Vijf afzonderlijke frustraties, die nauw met elkaar in verband te brengen zijn. En die daarom ook alle vijf moeten worden aangepakt voor het bereiken van vruchtbaar teamwork.

 

Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen

Zonder onderling vertrouwen van leden van een team is gezonde samenwerking onmogelijk. Onder vertrouwen verstaan we de zekerheid van teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is beschermend of bezorgd over de groep te zijn. Ieder lid van de groep moet zich kwetsbaar durven opstellen. Het vertrouwen moet dusdanig zijn dat eigen gebreken en tekortkomingen niet hoeven te worden gecamoufleerd. Fouten toegeven en hulp durven vragen.

Al wanneer een van de teamleden zich hiertoe niet kan zetten, kan dit het functioneren van het gehele team dwarsbomen. Een leider zal speciaal in dit lid moeten investeren. En – wanneer dit vergeefs blijkt te zijn – dit lid uit het team verwijderen.

Leden van teams waarin het vertrouwen ontbreekt:

  • verbergen zwakheden voor elkaar;
  • staan direct met conclusies en oordelen klaar over de intenties en neigingen van anderen;
  • hebben een afkeer van vergaderingen.

 

Leden van teams waarin vertrouwen heerst:

  • geven hun zwakheden en fouten toe;
  • gunnen elkaar het voordeel van de twijfel;
  • zien uit naar gelegenheden om als groep te kunnen optreden.

 

De groepsleider moet zelf de toon zetten en zich kwetsbaar durven opstellen. Dit zonder toneel te spelen. Vroeg of laat prikken de teamleden hier namelijk doorheen.

 

Suggesties

Er zijn een aantal stappen die een groepsleider kan zetten om het vertrouwen binnen een groep te bevorderen. Het simpelste instrument is de leden beter met elkaar kennis te laten maken. Dit kan al door een uurtje uit te trekken om iedereen een paar minuten de tijd te geven iets over zijn geschiedenis te vertellen. In wat voor omgeving ben je opgegroeid? Uit hoeveel leden bestond het gezin? Wat was je toekomstdroom?

Alleen al door het geven van betrekkelijk onschuldige informatie krijgen teamleden een persoonlijker band met elkaar. Dit bevordert de empathie en het wederzijdse begrip. Het kan de eerste stap zijn naar een beter onderling vertrouwen.

 

Frustratie 2: De angst voor conflicten

Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Dit zijn productieve, ideologische conflicten die beperkt blijven tot concepten en ideeën en niet destructieve conflicten, die op de man worden gespeeld. Zonder vertrouwen durven teamleden geen eerlijk conflict met elkaar aan te gaan. Ze kennen elkaar niet goed genoeg om het met elkaar oneens te durven zijn.

Vooral in kerken zijn leiders vaak angstig hun team aan te moedigen in conflict met elkaar te gaan. De leden zijn immers vrijwilligers en moeten ten koste van alles te vriend worden gehouden. Er zijn er immers zo weinig.

Toch zijn conflicten belangrijk om volgende stappen te kunnen zetten. Wanneer meningsverschillen niet worden uitgesproken, broeden ze onderhuids door en zullen de gevolgen desastreus kunnen zijn.

Conflicten zijn ook belangrijk om vergaderingen levendig te houden. Een kenmerk van goede films is dat ze vol zitten met conflicten. De eerste tien minuten van een film zijn het belangrijkst. Dan besluit de kijker namelijk of het de moeite is te blijven kijken. Voor vergaderingen geldt precies hetzelfde. Het begin moet spannend zijn. Leid je de teamleden direct naar de droge cijfers van de notulen, of daag je ze als leider uit samen voor een bepaald doel te gaan.

Teams die bang zijn voor conflicten:

  • hebben vervelende vergaderingen;
  • negeren controversiële onderwerpen;
  • verspillen tijd en energie met het ophouden van de schijn.

 

Teams die conflicten aangaan:

  • kunnen levendig vergaderen;
  • lossen echte problemen op;
  • brengen kritieke onderwerpen ter tafel.

 

De groepsleider moet zich terughoudend opstellen wanneer groepsleden met elkaar in conflict gaan. Oplossingen moeten de kans krijgen op een natuurlijke wijze te ontstaan.

 

Suggesties

Herken het wanneer iemand zich ongemakkelijk begint te voelen bij het ontstaan van een conflict. Herinner hem eraan dat het conflict noodzakelijk is om door te groeien. Moedig het dus aan.

 

Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid

Door het conflict niet op te zoeken – en de ideeën en meningen van sommige teamleden stil te houden – ontstaat bij het nemen van beslissingen een gebrek aan betrokkenheid. Juist wanneer iedereen de kans heeft gekregen zijn zegje te doen, is de kans groter dat bij besluitvorming iedereen betrokken is. Zelfs wanneer een besluit ingaat tegen wat een van de teamleden voor ogen heeft.

Een team dat niet als eenheid optreedt:

  • creëert onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten;
  • komt keer op keer op discussies en beslissingen terug;
  • moedigt kritiek achteraf onder teamleden aan.

 

Een team dat als eenheid optreedt:

  • schept duidelijkheid over de richting en de prioriteiten;
  • handelt zonder aarzeling;
  • verandert zonder aarzeling of schuldgevoelens van richting.

 

De groepsleider moet zich op zijn gemak voelen bij het vooruitzicht een besluit te nemen dat uiteindelijk verkeerd kan blijken te zijn.

 

Suggesties

Simpel, maar efficiënt is het om aan het eind van een vergadering op flip-over een besluitenlijst te noteren. De teamleden krijgen zo direct nog een keer zwart op wit te zien waartoe besloten is en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Het voorkomt ook onduidelijkheid over het tijdens een discussie genomen besluit.

 

Frustratie 4: Het ontlopen van verantwoordelijkheid

Wanneer we het hebben over verantwoordelijkheid, hebben we het over de bereidheid van teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. Maar het is vaak moeilijk een ander ter verantwoording te roepen. Niet zozeer – al stellen we dit wel – omdat we de ander geen naar gevoel willen geven, maar omdat we zelf geen rotgevoel willen hebben. Bang voor een ongemakkelijk gevoel, houden teamleden zich stil.

Juist teamleden die goed met elkaar overweg kunnen, hebben hier moeite mee. Dit vanwege de vrees een persoonlijke relatie te schaden. Maar het probleem is dat dit juist kan gebeuren door niets tegen de ander te zeggen.

Een team dat verantwoordelijkheid mijdt:

  • moedigt middelmatigheid aan;
  • mist deadlines en belangrijke afspraken;
  • belast de teamleider onnodig daar hij de enige bron van discipline wordt.

 

Teamleden die elkaar op hun verantwoordelijkheid aanspreken:

  • signaleren potentiële problemen snel door zonder aarzelen de benadering van een collega ter discussie te stellen;
  • bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren;
  • vermijden buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen.

 

De groepsleider moet stimuleren dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt. Niet door een consensusbenadering, maar door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid.

 

Suggesties

Enkele handige gereedschappen zijn het publiceren van doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken en het bieden van een beloning voor prestaties van het hele team in plaats van aan individuele leden. Dit laatste zal teamleden aanmoedigen anderen aan te spreken wanneer zij niet hun taken oppakken.

 

Frustratie 5: Te weinig aandacht voor resultaten.

Wanneer teamleden niet op hun tekortschieten worden gewezen, bestaat er een kans dat niet langer iedereen gericht is op het beoogde eindresultaat. Zo kunnen teamstatus of eigen status in de weg staan. Het eerste komt vooral voor bij niet-commerciële welzijnsinstellingen. Teamleden gaan geloven dat de verhevenheid van hun missie op zich al voldoende reden tot tevredenheid is.

De individuele status betekent dat teamleden uit zijn op hun eigen positie en doelstellingen en niet op die van het team.

Een team waarbij resultaten niet op de eerste plaats komen:

  • stagneert en slaagt er niet in zich te ontwikkelen;
  • raakt prestatiegerichte teamleden kwijt;
  • laat zich gemakkelijk afleiden.

 

Een team dat zich concentreert op de collectieve resultaten:

  • profiteert van individuen die hun eigen doelstellingen ondergeschikt maken aan het teambelang;
  • houdt prestatiegerichte werknemers vast;
  • zorgt ervoor niet te worden afgeleid.

 

De teamleider moet voorop gaan staan bij het centraal stellen van de resultaten. Als teamleden merken dat hun leider iets anders meer waardeert dan resultaten, zullen de groepsleden dit overnemen.

 

Suggesties

Een belangrijke suggestie is om resultaten publiekelijk te maken. Teams die bereid zijn zich publiekelijk vast te leggen op bepaalde doelstellingen, werken waarschijnlijk hartstochtelijk aan het bereiken van resultaten.

 

Patrick Lencioni:

Lencioni is directeur van The Table Group, management-consultants, gevestigd in het gebied van San Francisco Bay, VS. Lencioni is auteur van The five temptations of a CEO en De vijf frustraties van teamwork.

 

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van De vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni en een lezing die hij over dit thema hield.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *