ROBERT QUINN OVER ACHT LEIDERSCHAPSROLLEN

18-04-2019

ROBERT QUINN OVER ACHT LEIDERSCHAPSROLLEN

Iedere leidinggevende gebruikt – bewust of onbewust – een bepaald leiderschapsmodel. Maar niet elke theorie werkt in iedere situatie even goed. Robert E. Quinn over de noodzaak te groeien in andere leiderschapsrollen. 

Leiders zijn er in alle soorten en maten. Bestuurders, innovators, mentors. Het zijn slechts enkele voorbeelden. Ieder type leider heeft zijn eigen sterke maar ook zwakke punten. Wat de verschillende types leiders gemeen hebben, is dat ze dit laatste – de gebreken van de eigen leiderschapsstijl – maar zelden inzien. De eigen manier van leiding geven wordt gezien als de meest ideale.  

Maar volgens Robert Quinn, auteur van diverse toonaangevende leiderschapsboeken, bestaat  hét ideale leiderschapsmodel niet. Wel is er een juiste houding ten opzichte van de diverse theorieën. Alleen wanneer een leidinggevende openstaat voor andere modellen dan zijn eigen, kan hij effectief leiding geven. Dus niet óf dit óf dat, maar én én. 

Om inzicht te bieden in de verschillende stijlen, onderscheidt Quinn vier gangbare theorieën waarin de meeste leidinggevenden zich zullen herkennen. 

 1. Relationeeldoeltheorie 

In dit model staan productie en het maken van winst centraal. De leidinggevende is producent en bestuurder. Doelen moeten koste wat het kost worden gehaald. Medewerkers worden geïnstrueerd en krijgen taken gedelegeerd. 

 2. Internprocestheorie 

Nu is de stabiliteit en continuïteit van de organisatie hoofdzaak. De leidinggevende is coördinator en controleur. Werkzaamheden van werknemers worden voortdurend geïnspecteerd en geanalyseerd. 

 3. Humanrelationstheorie 

Het belangrijkste is de motivatie en inzet van de medewerkers. De leidinggevende is de stimulator en de mentor. Medewerkers worden aangemoedigd en toegerust te groeien. 

4. Opensysteemtheorie 

De nadruk ligt op voortdurende aanpassing aan de markt op creativiteit en innovatie. De leidinggevende is de innovator en bemiddelaar. Medewerkers worden uitgedaagd eigen initiatief te tonen. 

Het model van Quinn (zie kader) wordt wel het ‘model van concurrerende waarden’ genoemd. Dit omdat de benaderingen lijnrecht tegenover elkaar lijken te staan. Zo zullen leidinggevenden streven naar zowel een flexibele als een beheersbare organisatie en zullen ze zowel intern als extern gericht willen zijn. En afhankelijk van de natuurlijke stijl die een leider heeft, zal zijn nadruk liggen op óf het een óf het ander. 

Maar om effectiever leiding te kunnen geven aan een organisatie, zal de leidinggevende verder moeten kijken dan het model waarin hij zich herkent en thuis voelt. Of, zoals Quinn het stelt: om een kerk of organisatie te kunnen veranderen, zal eerst de leidinggevende moeten veranderen. Leiders zullen daarom: 

– de vier modellen goed moeten kennen;
– de vaardigheden die bij de modellen passen moeten leren;
– de juiste vaardigheden in de juiste situaties leren te gebruiken. 

 Voordelen en potentiële gevaren
Aan elke theorie zijn diverse voordelen en potentiële gevaren verbonden. Neem bijvoorbeeld de rol van de controleur. De stabiliteit van een organisatie is bij hem in goede handen. Maar de kans is daardoor ook aanwezig dat zijn bedrijf al snel achter de feiten van de dag aan loopt en voorbij zal worden gestevend door de concurrentie. Of in een kerkelijke setting: een controlerende voorganger hecht veel waarde aan een bestaande liturgie. Veel kerkleden zullen zich goed voelen bij de vertrouwde gang van zaken. Maar voor ‘toevallige’ bezoekers van de dienst kunnen gebruikte vormen als ‘hopeloos uit de tijd’ overkomen. Met als gevolg dat ze niet terugkomen. 

Of een ander voorbeeld: de innovator. In zijn vernieuwingsdrang zal hij voortdurend meegaan in de tijd of zelfs voor de stoet uit lopen. Progressieve medewerkers of kerkleden zullen zich direct bij hun leider thuis voelen. Anderen zullen echter gauw een gevoel van veiligheid missen en houden alles liever bij het oude. 

 

	Relationeeldoeltheorie	Internprocestheorie	Humanrelationstheorie	Opensysteemtheorie
Voordelen	Duidelijkheid  Productiviteit gestimuleerd	Continuïteit  Goede verslaglegging  stabiliteit	Openheid  Mensen kunnen zich ontwikkelen	Gemakkelijk aanpassen aan veranderingen
Gevaren	Te veel dogmatiek  Uitputten, onszelf en anderen	Steriele procedures  Vastgeroeste organisatierituelen	Oeverloze discussies  Te veel individualisme	Te vroeg veranderen  Opportunisme

 Drie te nemen stappen 

Alleen een open houding ten opzichte van de diverse theorieën kan een leidinggevende helpen structureel te bouwen aan zijn organisatie. Quinn beschrijft drie stappen die leiders moeten nemen om te groeien in hun rol. 

 1. Jezelf beter leren kennen 

Wat ben jij? Maak een keuze uit een van de acht rollen: 

• Producent – Productief werken staat centraal. De manager moet een productieve werkomgeving bevorderen en tijd en stress weten te managen. 
• Bestuurder – Plannen en doelen formuleren kenmerken deze stijl. De manager heeft een visie, ontwerpt en organiseert en weet effectief te delegeren. 
• Coördinator – Centraal staat het bewaken van individuele presentaties/ of: prestaties??? evenals het controleren van het functioneren van de gehele organisatie.
  Controleur – Deze stijl legt de nadruk op projectmanagement, het ontwerpen van taken en crossfunctioneel management. 

• Stimulator – Richt zich primair op het verbeteren van de samenwerking. Verbetert samenhang en teamwork en lost conflicten op. 
• Mentor – Besteedt veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, is zorgzaam en bereid om te helpen. 
• Innovator – Accent ligt op vernieuwingen en aanpassingen van de organisatie. 
• Bemiddelaar – Accent op relaties en effectief onderhandelen. Reputatie en imago zijn belangrijk. 

 Nu kan het beeld dat een leidinggevende van zichzelf heeft, verschillen met wat de mensen die hij leiding geeft van hem hebben. Voor een kritisch zelfonderzoek is het volgens Quinn daarom wijs anderen ook te laten aangeven wat voor type leider zij in jou zien. 

 2. Ontwikkelen persoonlijke veranderingsstrategie 

Willen veranderen is één, het daadwerkelijk een veranderingsproces ingaan, is een tweede. In diverse boeken gaat Quinn daarom uitgebreid in op hoe leidinggevenden een diepgaande verandering in zichzelf en hun organisatie kunnen doorvoeren. Zo raadt hij onder andere aan een persoonlijke veranderingsstrategie vast te stellen. Alleen met een strategische aanpak zal er namelijk echt kans zijn op langdurige verandering. 

Een strategie zou kunnen zijn een persoonlijk dagboek bij te houden van hoe je in de dagelijkse praktijk met diverse situaties wat betreft jouw leiderschap bent omgegaan. Wat waren sterke punten en wat vraagt juist om verbetering? 

Een andere aanbeveling die Quinn doet, is in de leer te gaan bij leiders die uitblinken in jouw zwakke punten. Hoe reageren zij op bepaalde situaties? Welke beslissingen nemen zij? Hoe gaan zij met hun medewerkers om? Hoe werken zij aan hun visie? 

3. Doorvoeren van de veranderingsstrategie 

Maar ook met het ontwikkelen van een persoonlijke veranderingsstrategie is een leider er nog niet. Een trainingsschema heeft geen zin, wanneer het ongebruikt in een la blijft liggen. Quinn raadt aan een klankbord te vragen om de toepassing van de veranderingsstrategie te stimuleren en te controleren. Iemand met wie je een vertrouwensband hebt en die je dus een eerlijke spiegel kan voorhouden. 

 

7 vragen voor een diepgaand veranderingsproces: 

 1) Wat weet je van jezelf met betrekking tot de acht managementrollen die Quinn onderscheidt?
2) Hoe zou je deze rollen nog effectiever kunnen vervullen? Loop weer de acht rollen langs.
3) Wie zou jou over deze rollen meer kunnen leren? Oftewel: welke leidinggevenden blinken volgens jou uit in de rollen waarin jij tekortschiet?
4) Welke boeken zou je moeten lezen om meer over de acht rollen te leren?
5) Welke doelen en deadlines stel je jezelf?
6) Wie wordt je klankbord?
7) Hoe en wanneer ga je jouw veranderingsproces evalueren?