RECENSIE: IK BEN ER HELEMAAL KLAAR MEE

08-12-2019

RECENSIE: IK BEN ER HELEMAAL KLAAR MEE

“Mensen centraal. Meer vraag ik niet.”

Bijna moedeloos word ik er inmiddels van. Mijn gesprekspartner zit met zijn handen in het haar. Al enige tijd lijkt het vechten tegen de bierkaai. En die bierkaai is zijn leidinggevende. Hij lijkt het licht maar niet te zien en is – als het zo nog even doorgaat – nog de enige uit het huidige team die er binnenkort nog zit. De rest zal op de vlucht zijn geslagen en zijn heil bij een ander bedrijf hebben gezocht.

De situatie is helaas niet uniek. In ‘Ik ben er helemaal klaar mee’ staan de harde cijfers weer: belangrijkste reden dat medewerkers hun baan opzeggen, is de verstoorde relatie met hun direct leidinggevende. 

Nee, niet alleen leidinggevenden schieten vaak schromelijk tekort in hun competenties en betrokkenheid. Ook medewerkers laten het vaak afweten. Uit onderzoek van Gallup bleek al dat 16 procent van alle medewerkers actief niet-betrokken is. Actief… Dus hakken in het zand en willens en wetens doelen van het bedrijf tegenwerken. Het onderzoek dat de auteurs van ‘Ik ben er helemaal klaar mee’ deden, toont helaas een weinig positievere uitslag. Het percentage zogenoemde ‘ventieltrekkers’ is maar liefst 13 procent. En wanneer we daar de ‘In-de-putdenkers’ bij optellen, komen we op een totaal van 22 procent medewerkers die het op zijn zachtst gezegd allemaal wel geloven.

De auteurs maken onderscheid tussen vier soorten medewerkers: de ventieltrekkers, de in-de-putdenkers, de dimmers (doen hun ding, maar ook niet meer dan dat) en de bruistabletten (vol energie en pro-actief). Ieder met hun eigen mate van energie, behoeftes en doelen. Zaak dus voor leidinggevenden hier op een goede manier op in te spelen en niet zelf de oorzaak te zijn dat steeds meer medewerkers zich ontwikkelen tot die ventieltrekkers. 
Marcel van Wiggen, Frits Galle en Gerard Vriends, de auteurs van ‘Ik ben er helemaal klaar mee’, gaan daarom terecht in op de cruciale rol die leidinggevende spelen in het energieniveau van medewerkers. “Leidinggevenden hebben veel invloed op de energiewinst of het energieverlies van medewerkers.” Om vervolgens met de volgende verwachte, maar toch schokkende cijfers te komen: “Uit ons onderzoek onder werkende Nederlanders blijkt dat maar 36 procent van de medewerkers totaal geen energie krijgt uit de samenwerking met hun leidinggevende.”

De auteurs noemen enkele valkuilen waar leidinggevenden maar al te gemakkelijk in stappen:

1. Altijd druk; geen oog hebben voor de medewerkers
2. Altijd kritisch; medewerkers het gevoel geven dat ze het nooit goed doen
3. Altijd vooraan staan; medewerkers het gevoel geven dat leidinggevenden zelf met de eer strijken
4. Altijd op zoek naar verbeteringen; medewerkers te weinig waarderen
5. Altijd sneller; het werk van de medewerkers uit handen nemen
6. Altijd de lat hoger leggen; onrealistische eisen stellen aan medewerkers

Leidinggevenden doen er goed aan deze lijst nog eens goed te lezen en zichzelf een spiegel voor te houden. Zou een van bovenstaande punten op jou van toepassing kunnen zijn? Zo ja, werk aan de winkel!
Probleem is volgens de auteurs echter dat het gedrag van leidinggevenden deze positie hebben verworven, niet meer effectief is als ze eenmaal leidinggevende zijn. “Om mensen aan te sturen en te motiveren, zijn heel andere vaardigheden nodig. […] Zodra leidinggevenden niet langer met zichzelf bezig zijn, maar met de groei van medewerkers, worden ze inspirerend.”

Maar naast verkeerd leiderschap, is er nog een reden waarom energie uit medewerkers wegstroomt: de organisatie als geheel. De auteurs sommen enkele eneregievretende typen organisaties op:

1. Structopaatorganisaties: Organisaties waar je struikelt over de grafieken, getallen, procedures, systemen, structuren en processen en waardoor het gevaar dreigt dat de methode belangrijker wordt dan het resultaat.
2. De knuffelorganisatie: Binnen deze bedrijven werken medewerkers al heel erg lang met elkaar, waardoor niet-functioneren sneller wordt gedoogd en de kans bestaat dat er scheve arbeidsverhoudingen ontstaan.
3. De alarmfase-1-organisatie: Hier gebruikt het management grote woorden en doembeelden om iedereen aan de gang te slingeren. Donderspeeches zijn aan de orde van de dag en focus ligt op gemaakte fouten in plaats van op kwaliteiten.
4. De waterhoofdorganisatie: Binnen deze bedrijven is het heel lang erg goed gegaan, waardoor er te veel mensen zijn aangenomen voor allerlei specifieke functies.
5. De Eigenaar-baasorganisatie: Ondernemers die keihard hebben gewerkt om hun bedrijf uit te bouwen en het risico lopen zich nog steeds overal mee te bemoeien en net zulke grote offers van hun medewerkers verwachten als dat zij zelf gemaakt hebben.

De auteurs pleiten ervoor dat het onderwerp ‘energie’ meer ruimte krijgt binnen organisaties. Leidinggevenden en medewerkers moeten meer in gesprek over de vraag of medewerkers nog genoeg energie krijgen. Vragen die voortdurende gesteld moeten worden zijn o.a.:

• Hoeveel zekerheid ervaar je op het werk?
• Hoeveel variëteit ervaar je op het werk?
• Hoeveel erkenning ervaar je op het werk?
• Hoeveel connectie ervaar je met je collega’s?
• Hoeveel groei ervaar je op het werk?
• Hoeveel contributie ervaar je op het werk?

Al zouden alleen al deze vragen aan bovengenoemde gesprekspartner worden gesteld… Het zou wellicht kunnen voorkomen dat hij van bruistablet verandert in een ventieltrekker, of voordat het zo ver is, eieren voor zijn geld gekozen heeft en de toko verlaten heeft.

Wil je voorkomen dat jouw team alleen nog maar bestaat uit ventielzuigers en gaan voor bruistabletten? Check hier de training Dienend Leiderschap.

Ik ben er helemaal klaar mee
Marcel van Wiggen, Frits Galle en Gerard Vriend
Koop het boek hier