Niet voor HR

19-09-2023

Niet voor HR

Voor een eerste brainstorm van de eindejaar campagne van International Justice Mission (IJM), waar ik parttime werk als Storyteller, had ik een aantal collega’s uitgenodigd. Maar toen ik halverwege het lezen van het boek ‘Niet voor HR’ was, pakte ik mijn laptop erbij om een open uitnodiging naar alle teamleden te sturen: ‘Wie wil meedenken: welkom. We kunnen alle ideeën goed gebruiken. Hoe diverser, hoe beter!’ Aan mij nu alleen nog de taak om tijdens de brainstorm ook echt iedereen aan het woord te laten. Divers én inclusief dus.

Bovenstaand voorbeeld bewijst wat mij betreft de waarde van het boek ‘Niet voor HR’ van Wendy Broersen. Er verschijnen de laatste jaren heel wat boeken over het creëren van een diverse en inclusieve werkomgeving (lees de top 5 die ik standaard tijdens trainingen aanraad hier). Samen met Ugur Ozcan deed ik hier met ons boek ‘Inclusief leiderschap’ vrolijk aan mee. En toch zat ik bij het lezen van ‘Niet voor HR’ weer in de schoolbanken. Omdat Broersen weer net voor een andere insteek kiest en veel praktische handvatten biedt om direct mee aan de slag te gaan.

Broersen introduceert een nieuw model om diversiteit en inclusie binnen een organisatie op te kunnen pakken én te kunnen meten: An Inclusion Model, kortweg AIM. In dit model laat zij vijf fasen zien die we bij het groeien naar meer D&I doorheen gaan – of zouden moeten gaan. Om hier leiding aan te geven, raadt de auteur aan om een ‘dreamteam’ samen te stellen. Een team, en de titel van het boek verraadt het al, dat niet alleen mag bestaan uit HR-medewerkers, maar ook uit leden van het leiderschapsteam, Leren & Ontwikkelen, Werving & Selectie, Communicatie en ERG’s (groepje medewerkers die spontaan willen meedenken).

Laten we de vijf fases bij deze kort bij langslopen:

Fase 1: Basis
‘Het begint bij het op de agenda zetten van diversiteit en inclusie,’ stelt Broersen. In deze fase vinden er her en der wel wat initiatieven plaats, maar er is nog geen visie of strategie. Op gebeurtenissen die het nieuws halen, wordt re-actief gereageerd, maar van een structurele aanpak is nog geen sprake. Tijd dus een D&I team samen te stellen, informatie uit de organisatie op te halen, de buy-in van het leiderschapsteam te krijgen en te beginnen met het schrijven van een strategie.

Fase 2: Bewust
In deze fase is het leiderschapsteam zich ervan bewust dat D&I de sleutel naar succes is. Maar in de praktijk blijkt dit nog lang niet uit alles. ‘Ondanks nieuwe instroom komt er nog niet veel diversiteit naar binnen of in hogere lagen is nog weinig diversiteit.’ En dus zal er nu gewerkt moeten worden aan meer D&I bewustzijn in de gehele organisatie, moet er een 0-meting worden uitgevoerd en moet een start gemaakt worden met het wervingsproces inclusief te maken.

Fase 3: Begrip
‘Organisaties die zich in fase 3 bevinden, verschuiven hun aandacht van diversiteit naar inclusie,’ aldus Broersen. Zaak nu om doelstellingen om te zetten naar heldere KPI’s, alle bedrijfsprocessen aan te passen volgens inclusiebeginselen en extra focus te leggen om doorstroom van diversiteit.

Fase 4: Integratie
‘Tot en met fase 3 zijn organisaties vooral bezig met het feit dat diversiteit en inclusie een goede business case is of dat het helpt om (meer) mensen te vinden.’ In deze fase is er steeds meer het besef dat we er met Diversiteit en inclusie alleen niet zijn. Nu komt ook de term ‘Equity’ steeds meer aan bod. Dit betekent dat we gaan inzien dat iedereen ook echt eerlijk behandeld moet worden. Van het leiderschap vraagt dit onder andere om ‘verantwoordelijkheden tot op de laatste persoon op te werkvloer’ op te vragen en uit te vragen. En Broersen gaat verder: ‘Het betekent ook dat dit de fase is waarin duidelijk wordt welke medewerkers niet willen veranderen. Dan sta je voor de moeilijke keuze of deze mensen moet worden gevraagd de organisatie te verlaten. Vooral als blijkt dat deze mensen een giftige invloed hebben op de cultuur en inclusie in de weg staan.’

Fase 5: Duurzaam
In deze fase hebben alle medewerkers in alle lagen van de organisatie het gevoel dat ze gelijke kansen krijgen en gewaardeerd worden voor de verschillende inzichten die ze hebben. ‘Ze hoeven zich op het werk niet anders voor te doen dan in hun privéleven.’

Nu moet volgens Broersen de focus komen te liggen op het behoud van een inclusieve cultuur, het inzetten op inclusieve leveranciers en het delen van kennis met externe partijen.

Zoals blijkt uit de stappen die gezet moeten worden, gaat het creëren van een meer diverse en inclusieve organisatie niet van de ene op de andere dag. Het vraagt om commitment, een intrinsieke motivatie en de wil om in dit proces te blijven investeren. Broersen sluit terecht af met een mooi citaat van Jesse Jackson: ‘When everyone is included, everyone wins’.
De brainstorm waarover ik in dit blog begon, leverde door de samenstelling van het team in ieder geval opvallende resultaten op. Resultaten die we met het selecte groepje dat ik eerst voor ogen had, niet hadden behaald. Dank dus, Wendy!

Niet voor HR
Wendy Broersen

Koop het boek hier

 

Lees ook mijn andere blogs over diversiteit en inclusie:

– De Inclusieve organisatie
– De zeven vinkjes
– Onbewuste vooroordelen
– Join the Jam
– De inclusiemarathon
– Inclusieve communicatie
– Waarom ik geen recht had dit boek te schrijven…
– Fiftyfifty
– Inclusief leiderschap: mijn blinde vlek in dienend leiderschap
– Obama over inclusief leiderschap
– A seat at the table
-  Je mag ook niets meer zeggen
- Inclusief leiderschap