DIENEND LEIDERSCHAP (11): HOE JE VERSTAND TE BLIJVEN GEBRUIKEN

21-01-2020

DIENEND LEIDERSCHAP (11): HOE JE VERSTAND TE BLIJVEN GEBRUIKEN

“Hoe zouden jullie het vinden als we gaan voor…” De peptalk was uit het boekje. Enthousiast. Opzwepend . Gepassioneerd. Maar of het ook reëel was? Die vraag stelden we door de drie genoemde elementen niet eens meer. En dus gingen we voor een droom. Of beter: een fata morgana.

Eigenlijk hebben leidinggevenden de mooist denkbare baan. Want hoe mooi is het om voor een duidelijk doel te gaan en anderen hierin mee te mogen nemen! Ik geloof oprecht dat dit een voorrecht is.

Zoals we al zagen in een vorig blog, vraagt dienend leiderschap om het hebben van een duidelijke visie. Om te durven dromen van het kleine stukje wereld waarin jij je begeeft een beetje mooier te maken, te helpen ontwikkelen, te doen groeien. Zoals Adam en Eva volgens de bijbelse verhalen de opdracht kregen hun stukje aarde verder te ontwikkelen, mogen wij allemaal bezig zijn met het creëren van iets nieuws. Zaak is echter wel dit verstandig te doen. Of zoals Greenleaf (zie zijn tien kenmerken van dienend leiderschap onderaan dit blog) stelt: dromen is mooi, maar ze moeten wel ingebed zijn in de realiteit.

Terug naar bovengenoemde peptalk, waar ik zelf ook met beide ogen intrapte. De gestelde doelen waren prachtig. Maar toen we weer met beide voeten op de aarde stonden, bleken ze onhaalbaar te zijn. En daardoor maakten we ook onverstandige keuzes. Wilden we zo snel groeien dat we in deze drang uiteindelijk meer kapot maakten dan goed deden.

In zijn boek ‘Great by Choice’ beschrijft Jim Collins twee expedities die een race aangaan naar de Zuidpool. Het ene team haalt de finish, het andere team sterft onderweg. Een van de belangrijkste verschillen tussen beide teams was dat het eerste team een ‘fanatieke discipline’ kende en de ander niet. Dit hield in dat het winnende team besloot elke dag 20 kilometer te reizen, hoe goed of slecht de weersomstandigheden ook waren. Terwijl het andere team bij goed weer zo ver mogelijk vooruitging, om vervolgens bij slecht weer geen stap meer te kunnen zetten – en dus letterlijk doodvroor.

Collins noemt enkele onderdelen van een goede 20-kilometerloop:

• Prestatienormen die een benedengrens markeren. In moeilijke tijden zijn ze een uitdaging, maar niet onmogelijk.
• Zelfopgelegde beperkingen. Deze creëren een bovengrens. Deze beperkingen vormen een ongemak wanneer de druk toeneemt om sneller en langer te gaan lopen.
• Op maat gesneden voor de onderneming en haar omgeving.
• Een goede 20 kilometer-loop kun je meestal halen. Geluk is niet nodig.
• De tijdspanne van de 20 kilometer-loop moet precies goed zijn. Niet te kort en niet te lang.
• Een goede 20 kilometer-loop is door de onderneming zelf ontworpen en opgelegd, en dus niet extern.
• Een goede 20 kilometer-loop moet zeer consequent worden afgelegd. Goede bedoelingen tellen niet.

Wie de fanatieke discipline loslaat, loopt volgens Collins kans vermorzeld te worden door de omstandigheden.

Drie redenen waarom een 20 kilometer-loop de werkelijkheid gunstig kan beïnvloeden:

• Het vermogen om goed te presteren in ongunstige omstandigheden genereert vertrouwen.
• Het verkleint de kans op rampen in woelige tijden.
• Het helpt zelfcontrole uit te oefenen in niet te controleren omstandigheden.

Dienende leiders moeten dus zeker blijven dromen. Maar altijd de realiteit onder ogen blijven zien en daarmee zorgdragen voor zowel de doelstellingen als de mensen die deze doelstellingen moeten gaan behalen.

 

Investeer in dienend leiderschap, dus in je mensen en in je organisatie >>