10 LESSEN VOOR NON-PROFITS

20-08-2017

10 LESSEN VOOR NON-PROFITS

Go big or go home’. Toen John Wood voor het laatst de deur van zijn kantoor bij Microsoft achter zich dichttrok, nam hij het credo van de computergigant met zich mee. Ook voor zijn nieuwe stichting Room to Read wilde Wood groot blijven denken. En met gevolg. Zijn stichting werd voor een tijd de snelst groeiende non-profitorganisatie ter wereld.

 

Het begon allemaal in 1998. Wood genoot voor het eerst in zeven jaar van een vakantie. Met zijn backpacktrok de jonge veelbelovende zakenman door de Himalaya in Nepal. Daar kwam hij in contact met Pasupathi, een vijftigjarige Nepalees, die hem iets van de leefomgeving van de lokale bevolking liet zien. Zo nam hij Wood onder andere mee naar een verpauperd schoolgebouwtje. Wat Wood direct opviel, was dat de schoolbibliotheek slechts enkele boeken bevatte. Afdankertjes van rugzaktoeristen.

Het bezoek aan de school liet Wood de rest van de reis niet meer los. Het kon toch niet zo zijn dat 450 leerlingen het moeten doen zonder schoolboeken! Niet verwonderlijk dat 70 procent van de Nepalese bevolking analfabeet is. Dit gegeven bleef aan de vakantieganger knagen. Het was het begin van een nieuwe levensfase. Wood zei het grote geld van Microsoft vaarwel en ging voor een nieuwe grote droom. Hij zou de wereld veranderen. Of in ieder geval de wereld van talloze kinderen die zonder goede scholing geen toekomst hadden.

Duidelijk is dat zijn loopbaan bij Microsoft hem in deze stap goed op weg heeft geholpen. “Daar heb ik geleerd groot te denken. Microsoft richt zich op de miljard mensen met geld. Ik richt me op de miljard analfabeten. Ik benader mijn werk dus zoals ik dit voorheen ook deed. Wat kunnen we doen om onze doelgroep van dienst te zijn? Bedrijven proberen een vacuüm te vullen. Wij doen hetzelfde. We zien een nood en willen eraan tegemoetkomen. Hiervoor is een sterke werkethiek nodig. Je mag nooit tevreden zijn. Niet voordat je elk kind hebt bereikt dat jou nodig heeft.”

 

Hoger doel
Nu is Wood natuurlijk niet de enige leidinggevende uit het bedrijfsleven die geconfronteerd wordt met onrecht in de wereld. Wel is hij een van de weinigen die zijn vooruitzicht op een glanzende, goedbetaalde carrière opgeeft voor een hoger doel. Wat was het dat hem hiertoe bewoog? “Voor mij was de stap niet zo heel erg moeilijk. Ik had op mijn 35^ste al een financieel veiligheidsnet opgebouwd. Ik kon een aantal jaar onbetaald aan de slag zonder op een houtje te hoeven bijten. Wanneer je geen geld op je bankrekening hebt staan, wordt een dergelijke stap natuurlijk een stuk lastiger. Ik wil niet leven als Gandhi. Ik houd van comfort.”

Toch had Wood wel degelijk voor nog meer geld kunnen kiezen. Hij zou de enige niet zijn die geen genoegen zou nemen met het geld dat hij al bezat. Toch koos hij een andere richting. Wood: “Ik raad iedereen die voor de keuze staat aan te stoppen met het bedenken van allerlei excuses om alles toch maar bij het oude te laten. Vraag ook niet iedereen om toestemming. Te veel mensen laten zich weerhouden om achter hun passie aan te gaan omdat mensen om hen heen het maar raar van hen zouden vinden. Maar het gaat er niet om wat anderen belangrijk vinden, maar wat jouw eigen gevoel zegt. Mijn mentor heeft het in dit verband over de ‘society voice’. Dit is de stem van de samenleving die jou voortdurend zegt wat je wel of niet moet doen. Maar we moeten leren luisteren naar onze eigen stem.”

En die stem zei Wood voor de analfabete kinderen in de wereld te gaan en om het groots aan te pakken. “Ik gaf veel op en wilde er dus veel voor terug. Ik ben een idealist, maar ook een pragmatist. Ik zag het niet zitten mijn baan op te zeggen wanneer ik niet heel veel kinderen zou kunnen helpen. Vanaf de eerste dag was het de doelstelling van Room to Read tien miljoen kinderen te helpen.”

Volgens Wood is dit een van de kenmerken van effectief leiderschap. “Stel stoutmoedige doelen. Dit trekt namelijk ook stoutmoedige medewerkers aan. Wanneer je je laat afschrikken door de grote cijfers, ben je bij Room to Read op de verkeerde plek.”

Als ander kenmerk van goed leiderschap noemt Wood het aantrekken van slimme krachten. Lang leve de totale autonomie. “Laat je mensen de boel runnen. Ook dit heb ik bij Microsoft geleerd. Kom maar met ideeën. Laat me maar weten of je ergens mijn hulp bij nodig hebt.”

In dit alles probeert Wood een voorbeeld te zijn. Optimisme is hierin volgens hem een vereiste. “Problemen zijn er natuurlijk altijd. Maar die zijn er om opgelost te worden. Wij zullen slagen en niemand die ons zal stoppen. Het ligt in onze eigen mogelijkheden om eropuit te gaan en het voor elkaar te krijgen.”

Hoewel Wood zich al bijna tien jaar op zijn nieuwe missie stort, is hij nog even enthousiast als in de begintijd. “Het is belangrijk als leidinggevende trouw aan je missie te blijven. Daarom bezoek ik regelmatig de gebieden waar wij werken. Daar zie ik de scholen en de kinderen. Zij stimuleren me om dit werk te doen. Het is geweldig te zien dat kinderen weer naar school gaan en aan een studie beginnen. Het is bijzonder het verschil te zien tussen de meisjes en hun moeders, die nooit de kans hebben gehad een opleiding te volgen. Ik ben getuige van een eerste generatie vrouwen uit verschillende samenlevingen die kunnen studeren. Een uurtje tussen deze meiden geeft me genoeg energie weer een halfjaar fanatiek aan de slag te gaan.”

 

Niet opwekken schuldgevoelens
En deze energie steekt Wood met name in het werven van nieuwe donateurs. Hierin ziet hij een groot verschil met leiderschap in profitorganisaties. “Ik kan mensen niets tastbaars teruggeven. Wat ik bied, is een goed gevoel. Het idee van ‘Wauw, ik ben bezig de wereld te veranderen.’”

Wood verbaast zich over het feit dat er zo veel leidinggevenden van non-profitorganisaties zijn die een hekel hebben aan fondsenwerving. “Hoe is dat mogelijk? Want dan heb je wel een probleem. Zelf vind ik het heerlijk om om geld te vragen. Want wat komt er van al die kinderen terecht wanneer ik dit niet zou doen?”

In zijn boek geeft Wood charitatieve instellingen enkele tips mee over hoe zij potentiële donateurs het best kunnen benaderen. Uit den boze zijn volgens hem de foto’s met zielige kinderen. “Plaatjes van gelukkige kinderen werken veel beter. Ik geloof niet dat het opwekken van schuldgevoelens een effectieve marketingtechniek is. Ik krijg na een presentatie van ons werk juist staande ovaties van donateurs omdat ik hun een goed gevoel heb gegeven. Ik heb ze lachende kinderen laten zien. Kinderen die door hun giften weer een toekomst hebben. Daarbij komt dat ik van mening ben dat je kinderen niet in hun waarde laat door hen verdrietig op de foto te zetten.”

 

Voor goede fondsenwerving is volgens Wood ook charismatisch leiderschap onmisbaar. “Wat dat betreft kunnen we ook nog veel leren van het bedrijfsleven. Want kijk nu eens goed naar waar we tegenwoordig de charismatische leiders vinden. Dit is toch met name binnen de zakenwereld. Neem bijvoorbeeld Richard Brandson. Of de jongens van Google of Microsoft. Dit zijn mannen die geloven in de voorbeeldfunctie van de leidinggevende. Wanneer je als leider een voorbeeld bent, trekken mensen naar je toe. In het bedrijfsleven zien we dus een paar van die mensen terug. Maar binnen de non-profitorganisaties zijn ze moeilijker te ontdekken.”

“De fout zit hem ook voor een groot deel in hoe leidinggevenden tegen de samenleving aankijken. Hoe gaan wij bijvoorbeeld om met het feit dat de wereld niet hiërarchisch meer is? Zo runnen wij Room to Read op een zeer gedecentraliseerde manier. Wanneer iemand mij vertelt graag een fondsenwervende actie in Amsterdam te willen houden voor scholen in Nepal, dan zal ik hem toejuichen en vragen hoe ik hem van dienst kan zijn. Kom op! We leven niet meer in een wereld waar je de ander zegt wat hij moet doen.”

Wood sluit zich aan bij de vele noodkreten om goed leiderschap. “Er zijn simpelweg niet voldoende inspirerende leiders. Dit komt met name door een groot gebrek aan vertrouwen. Neem nu de president en het Congres van de Verenigde Staten. Maar ook georganiseerde religies. Het is toch triest te moeten constateren dat het leiderschap zo tekortschiet. We hebben leiders nodig waar mensen op afkomen. Niet omdat ze moeten, maar omdat ze dit uit zichzelf willen.”

 

 

10 leiderschapslessen uit het levensverhaal van John Wood:

1) Sta open voor je innerlijke stem

Wood stopte het onbehaaglijke gevoel van een gebrek aan boeken op de scholen van Nepal niet weg, maar liet het juist op zich inwerken.2) Kom direct in actie

In zijn dagboek beschreef Wood direct welke acties hij kon ondernemen om iets aan het probleem te doen. Ook vroeg hij direct aan anderen hem hierbij te helpen.

3) Laat je niet weerhouden door negatieve reacties

Wood hield zijn doel duidelijk voor ogen en liet zich niet van zijn plannen weerhouden door bijvoorbeeld zijn leidinggevende binnen Microsoft die hem graag voor het bedrijf wilde behouden.

4) Lees je in in de materie

Door zich in de problematiek van het analfabetisme te verdiepen, kwam Wood erachter dat het probleem veel groter was dan hij had gedacht. Er was dus nog meer werk aan de winkel.

5) Laat je inspireren door andere leiders

Wood las (auto)biografieën van andere leiders om zelf bij de les te blijven.

6) Denk groot

Durf grote dromen te dromen. Wood haalt Kierkegaard aan: “De mens is nergens zo bang voor als te weten tot hoe ontzettend veel hij in staat is.”

7) Deel je visie

Wood doet dit door de wereld over te reizen om zo veel mogelijk mensen over de doelstellingen van Room to Read te vertellen.

8) Blijf trouw aan je missie

Soms kan het goed zijn je innerlijke stem te voeden. Ga naar de plek waar je hem het eerst hoorde en laat je opnieuw inspireren.

9) Geef medewerkers de ruimte

Medewerkers zijn vaak capabel genoeg om zelf met ideeën te komen en aan de slag te gaan. Wood stimuleert zijn mensen met ideeën te komen en kijkt waar hij hun van dienst kan zijn.

10) Deel met zo veel mogelijk mensen je resultaten

Positieve resultaten zijn een goede stimulans om tijd, geld en energie aan de zaak te blijven geven. Wood rapporteert veel door het sturen van e-mails met daarin reisverslagen.