RECENSIE: WAAROM ZEGGEN WE NIET WAT WE VINDEN?

19-07-2019

RECENSIE: WAAROM ZEGGEN WE NIET WAT WE VINDEN?

“Eigenlijk had ik hem moeten aanspreken,” zo realiseerde de junior medewerker zich. Maar waarom hij dit nooit had gedaan, kon hij niet zeggen. Omdat ik zowel de medewerker, zijn manager en de cultuur van de betreffende organisatie een beetje kende, had ik wel zo’n vermoeden. Mijn gesprekspartner had het idee dat zijn mening niet telde, de manager was een alpha-mannetje en de organisatiecultuur blonk nu niet bepaald uit in transparantie. Kortom: een giftige mix waarbij openheid en eerlijkheid de grote verliezers zijn. En daarmee de medewerker, de manager en de organisatie.

Aan dit coachingsgesprek moest ik direct denken bij het lezen van ‘Waarom zeggen we niet wat we vinden?’ van Jan Hille Noordhof. Aan de hand van de ‘cirkel van openheid’ die de auteur introduceert (zie hieronder) is goed vast te stellen waarom er binnen bepaalde organisaties geen open en eerlijke feedback wordt gegeven.Verhelderend is het onderscheidt dat Noordhof maakt met de vier kwadranten van het model.

Laten we de vier velden kort bij langs lopen:

Het kan niet

Hier speelt de hiërarchie van de organisatie een belangrijke rol. “Je positie bepaalt waar je aan tafel zit,” aldus Noordhof. “Niet zelden zijn leidinggevenden zich onvoldoende bewust van de invloed die hun macht heeft op hun eigen openheid en hoezeer de onmacht van anderen hun de mond snoert. Het speelveld is eenvoudigweg niet hetzelfde.”

In de hoofdstukken die Noordhof aan dit kwadrant wijdt, gaat hij onder andere in op taalgebruik die leidinggevenden vaak – bewust of onbewust – bezigen. “Het effect van onbegrijpelijke taal is dat het de verbinding tussen de mensen om zeep helpt. Als je elkaar niet echt begrijpt of verstaat, creëert dit onderlinge afstand.” En dus wordt het gebruik van moeilijke woorden soms bewust toegepast om de machtsafstand te benadrukken. Wil je meer openheid creëren binnen de organisatie: stop dan allereerst eens met dikdoenerij en praat normaal Nederlands!

Het mag niet

Hier gaat het om de cultuur van de organisatie. Noordhof maakt onderscheidt tussen:

• Droogstoppelcultuur (naar binnen- en resultaatgericht)
• Dagobert Duckcultuur (naar buiten- en resultaatgericht)
• Pampercultuur (naar binnen- en relatiegericht)
• Rockstarcultuur (naar buiten – en relatiecultuur)

Interessant is de beschrijving van deze vier culturen, waarbij ze alle vier sterke punten kennen, maar zeker ook hun valkuilen. Voor alle culturen geldt in ieder geval dat “voor een open cultuur het belangrijk is de juiste randvoorwaarden te creëren binnen je organisatie, waarbij het melden van fouten wordt aangemoedigd, openheid beloond wordt en de machtafstand niet te groot is.”

Ik kan het niet

In deze kwadrant ligt de nadruk niet zozeer op de organisatie, maar op de medewerkers zelf. En dus geeft Noordhof praktische tips over hoe een boodschap duidelijk over te brengen. Aan de orde komen diverse vormen van beïnvloeden, de bekende en uiterst handige Roos van Leary en basisregels voor het geven en ontvangen van feedback. Duidelijke en herkenbare handreikingen, maar hoe moeilijk vaak ze in de praktijk toe te passen!

Ik mag het niet

“Ofje zegt wat je vindt, heeft uiteindelijk met jezelf te maken.” Noordhof duikt daarom de psyche van de mens in. Aan bod komen onder andere onze belemmerende overtuigingen. Zaak is uit te zoeken welke overtuigingen er schuilgaan achter onze emoties. “Welk stemmetje hoor je? Een paar voorbeelden: ‘Iedereen moet mij aardig vinden.’ ‘Ruzie is nooit goed.’ ‘Niemand mag mij afwijzen.’”

Goede nieuws is volgens Noordhof dat dit slechts constructies in ons hoofd zijn, en dus ook te weerleggen. “Het gaat erom een realistisch beeld van de werkelijkheid te creëren. Dan zetten we onszelf niet meer vast, maar ontstaat er meer ruimte.”

De lezer wordt vervolgens een interessante spiegel voorgehouden, bij de beschrijving van vijf persoonlijkheidstypen:

1. De pleaser (‘Iedereen moet mij aardig vinden anders ben ik niets waard.’
2. De rampfantast (‘De wereld is een slangenkuil waarbij voortdurend uit onverwachte hoek gevaar kan opdoemen.’)
3. Het verwende nest (‘Ik heb recht op een gezond en plezierig leven’)
4. De perfectionist (‘Ik mag geen fouten maken en anderen mogen dit evenmin’)
5. De moralist (‘Als de wereld bevolkt werd door mensen zoals ik, dan zou het een betere wereld zijn.’)

Het laatste deel van het boek gaat over de vraag over de gevoelde noodzaak een kwestie wel of niet aan de kaak te stellen. Nu kunnen organisatiecultuur en persoonlijke belemmerende overtuigingen nog zo sterk zijn, een situatie kan dusdanig ernstig zijn, dat je alsnog besluit het te benoemen. Of, zoals Elie Wiesel het zegt: “Er zijn momenten dat we onrecht niet kunnen voorkomen, maar er mag nooit een moment zijn dat we er niet tegen protesteren.”

En dus het advies van mijn kant aan de coachee die tot dusver zijn mond had gehouden tegenover zijn manager, nu af te rekenen met de ongeschreven regels van de organisatie en zijn eigen belemmerende overtuigingen en zijn manager aan te spreken op het ongewenste gedrag. Gemakkelijk? Nee. Maar soms wel noodzakelijk!

Waarom zeggen we niet wat we vinden?
Jan Hille Noordhof

Bestel het boek hier