MOTIVATIE ALS DRIJFVEER

05-04-2019

MOTIVATIE ALS DRIJFVEER

Wat brengt mensen in beweging? Niet alleen biologische drijfveren of beloning of straf. Maar ook een derde drijfveer: onze intrinsieke motivatie. 

 

De mens kent verschillende drijfveren. De eerste is de biologische drijfveer: wij eten wanneer wij honger hebben, drinken bij dorst en hebben seks om onze vleselijke lusten te stillen. Die biologische drijfveer is onderdeel van het mens-zijn. Maar ons leven draait om meer. 

Onze tweede drijfveer noem ik de ‘beloning en straf drijfveer’. Als je wilt dat iemand iets voor je doet, helpt een beloning. Als je wilt dat ze iets niet doen, helpt straf.  

Maar ook hiermee zijn wij er niet. Een derde drijfveer is dat wij dingen doen uit interesse. We doen iets omdat wij het leuk vinden, omdat het zinvol is, omdat het iets bijdraagt aan de wereld. Ook deze derde drijfveer hoort bij ons mens-zijn.  

Laten we dit even verder uitdiepen. Waarom lees je dit artikel? Omdat je wilt leren, omdat je gelooft in iets wat groter is dan jijzelf. Die drijfveer is een krachtig deel van ons mens-zijn. Maar het probleem is dat veel organisaties deze drijfveer verwaarlozen. 

 

VERNAUWING BLIKVELD 

Er is inmiddels zo’n vijftig jaar onderzoek naar drijfveren gedaan. In die onderzoeken is kritisch gekeken naar aannames van waaruit wij bedrijven leiden, of het nu om organisaties met of zonder winstoogmerk gaat. In dit artikel wil ik stilstaan bij deze onderzoeken om vervolgens te kijken hoe wij de diverse drijfveren het best kunnen aanboren.  

Laten wij eerst kijken naar de drijfveer van straffen en belonen. In Cambridge, Massachusetts, is eens onderzoek gedaan met studenten van het Massachusetts Institute of Technology. De studenten moesten fysieke opdrachten uitvoeren, zoals het gooien van ballen. Vervolgens kregen zij enkele cognitieve opdrachten, zoals getallenreeksen onthouden. De groep was in drieën gesplitst. Eén groep zou een kleine beloning krijgen als zij het goed deden. De tweede groep zou een grotere beloning krijgen. De derde groep zou een grote financiële beloning krijgen. Doel van het onderzoek was te weten wat de invloed was van de beloning op prestaties. Die invloed bleek groot te zijn. In ieder geval, zolang het alleen om techniek ging… 

Hoe hoger de beloning, hoe hoger de prestaties. Maar nu wordt het leuk. Zodra er enige cognitieve vaardigheden nodig waren, leidde een grotere beloning tot lagere prestaties. Dit druist in tegen hoe wij denken dat economieën werken. Maar dit onderzoek is door topeconomen gedaan en werd gesubsidieerd door de Federal Reserve Bank. Deze conclusie komt dus echt van de top. En ze staat niet op zichzelf. Jaren onderzoek bewijst dat ‘als-dan beloningen’ goed werken voor simpele, eenduidige taken waarbij je een aantal regels opvolgt of een aantal stappen doorloopt. Maar deze drijfveer werkt niet voor moeilijker, conceptuele en creatieve taken. De reden is dat dit soort beloningen ons blikveld vernauwt. Wij zijn ineens gericht op de beloning en niet meer op het werk zelf. 

Tot deze conclusie kwamen wetenschappers keer op keer. Voor de sociale wetenschap is dit zo onweerlegbaar als maar mogelijk is. En toch negeren veel organisaties dit feit vaak volledig. 

 

FOUTE VERONDERSTELLINGEN 

Volgens mij hebben bedrijven twee volkomen foute veronderstellingen. De eerste is het idee dat mensen machines zijn. Complexe machines, maar in feite mechanisch. Als je maar op de juiste knopjes drukt, doen mensen wel wat je wilt. Mensen zouden dan semiontwikkelde robots zijn en zullen reageren zoals je verwacht en wilt, als je maar de juiste hendels op het juiste moment beweegt. Maar dit is niet waar. Mensen zijn veel complexer.  

De tweede veronderstelling is nog veel hardnekkiger. Dit is de overtuiging dat mensen zoutzakken zijn. Hoe vaak heb ik managers niet horen zeggen dat werken vanuit een innerlijke motivatie voor hun mensen niet werkt. Zij zijn niet zo. Hun mensen zijn passief en traag. “Als ik niet zou dreigen met stokken en zou lokken met wortels zouden ze echt helemaal niets doen.” 

Ik geloof niet dat wij van nature passief en traag zijn. Ik denk dat wij van nature actief en betrokken zijn. Dat is onze kern. Waarom ik dat geloof? Omdat ik een naïeve optimist ben? Nee. Ik geloof dat omdat ik drie kinderen heb en er meer ken. 

Ik daag u uit een kind van twee te vinden dat passief en traag is. Ik daag u uit een kind van vier te vinden dat niet actief en betrokken is. Van nature zijn wij actief en betrokken. Hetgeen niet wil zeggen dat wij door omstandigheden niet passief en traag kunnen worden. 

  

ABN 

Ik wil nu graag stilstaan bij drie drijfveren die bij complexe taken wel werken, afgekort met ABN: autonomie, beheersing en nut.  

Autonomie. Wanneer wij het over autonomie hebben, moeten wij ook spreken over management. Management is een oud fenomeen. Het is net als een rivier, boom of berg. Als je langs een van die drie loopt, vraag je je niet af hoe het daar komt. Voor je gevoel is het er altijd al geweest. Zo denken wij ook over management.  

Managementstrateeg Gary Hamel noemde management eens een technologie. Het is een technologie die ooit door iemand is bedacht. Het is rond 1850 ontstaan. Maar laat ik u nu iets vragen: hoeveel technologie uit die tijd gebruiken wij nu nog? Als wij het überhaupt nog gebruiken, schaven we het bij. Wij gebruiken de telegraaf, die rond 1840 is uitgevonden, nog wel, maar dan wel een totaal vernieuwde versie. 

Management is een technologie die bedoeld is tot volgzaamheid te leiden. Maar streven wij daar nu nog steeds naar? Wat wij willen, is betrokkenheid. Maar management leidt in principe niet tot betrokkenheid. Management leidt tot volgzaamheid. Wat wel tot betrokkenheid leidt, is zelfmanagement. 

Wie was jouw beste leidinggevende? Is er iemand blij met een baas die je voortdurend op de huid zit, je de wet voorschrijft en je niet vrij laat? Niet echt waarschijnlijk. Zelfmanagement maakt mensen wel betrokken. Geef mensen autonomie: vrijheid in diverse dimensies van hun werk. Daarbij kun je denken aan autonomie in tijd, teamwerk, wat zij doen en hoe zij dit doen. 

Het mooie is dat er bedrijven zijn die deze radicale benadering toepassen en goede resultaten behalen. Een voorbeeld is een Australisch softwarebedrijf, Atlassian. Elk kwartaal zeiden zij tegen hun ontwikkelaars op een donderdagmiddag dat zij hun tijd mochten gebruiken voor alles behalve hun gewone werk. De enige voorwaarde was dat zij dit werk de daaropvolgende dag moesten presenteren aan hun collega’s. Zij noemen dit FedExdagen. Dit omdat zij nieuwe ideeën binnen een dag moesten inleveren. Het bleek dat deze ene dag van volledige, onvervalste vrijheid tot allerlei creatieve oplossingen voor bestaande softwareproblemen en tot nieuwe productideeën leidde. 

Deze methode van Atlassian gaat niet uit van de eerste twee drijfveren (biologische of beloning-straf), maar van de derde, dat mensen actief en betrokken zijn. Als je mensen loslaat, kan dit geweldige gevolgen hebben. Atlassian heeft de waarde van deze aanpak zo sterk ervaren, dat zij nog verder zijn gegaan: tegenwoordig hanteren zij de zogenoemde ‘20-procent-tijd’. Dit houdt in dat medewerkers 20 procent van hun tijd mogen doen wat zij zelf willen. 

In Amerika is Google het beste voorbeeld van een dergelijke strategie. En het legt ook Google geen windeieren. Google behoudt namelijk wel de eigendomsrechten voor wat er in de vrije tijd is ontwikkeld. Wie van u gebruikt nooit Google News? De krantenwereld voelt zich zelfs door dit programma bedreigd. Google News is geen officieel project, maar een ‘20-procentproject’. Hebt u een Gmail-account? Ook dit is een product dat in die vrije dag is bedacht. 

Maar hoe integreer je dit idee nu zelf, in kerk of particulier bedrijf? Laat mij beginnen met het advies om vooral de tijd te nemen. Hoe zullen je medewerkers reageren wanneer je van de ene op de andere dag zegt dat zij 20 procent van hun tijd zelf mogen weten wat zij doen? Zij worden gek. Je gaat te snel. Probeer eens een FedExdag uit. Het kost niks en je zult versteld staan van het resultaat. Wat ik heb gezien, is dat een eerste FedExdag best aardig is, maar een tweede fantastisch! 

De tweede tip is te beginnen met een FedExdag met zijwieltjes. Begin bijvoorbeeld met 10 procent tijd. Dit is één middag per week. Wie van ons heeft nooit één middag verspild? Laten we dit nu eens inrichten met individuele projecten die het bedrijf helpen. Laat niet iedereen het doen, maar mensen bij wie het past. Doe het drie of zes maanden. Help medewerkers te wennen aan zelfmanagement voor tijd, team, taken en techniek. Zo raken mensen betrokken en laat je ze schitteren. 

 

VOORUITGANG BOEKEN 

We gaan verder: beheersing. Stel je eens voor dat je een hobby hebt: het spelen van fagot. Elk weekend besteed je uren aan het bespelen van dit instrument. Eigenlijk een vreemde gewoonte. Tenminste, als wij moeten afgaan op biologen. Want met deze hobby bevredig je niet je biologische drijfveren. Ook een econoom kan je gedrag niet verklaren. Je tijdverdrijf levert namelijk niets op. Waarom zou je dan wel een instrument bespelen? Omdat het interessant en leuk is! Het beloont je intrinsiek. Je wordt steeds beter. Iets wat wij mensen essentieel vinden, maar wat veel bedrijven verwaarlozen.  

Harvard-onderzoeker Teresa Amabile deed eens een langdurig onderzoek naar wat mensen op de werkvloer motiveert hun werk te doen. De grootste drijfveer bleek het boeken van vooruitgang te zijn. Bij vooruitgang waren medewerkers het meest gemotiveerd en betrokken. Op deze momenten voelden zij zich het meest loyaal aan hun organisatie. Dit gegeven verandert de rol van de manager. Van boeman naar iemand die mensen helpt hun vooruitgang te zien en hen op de plek zet waar zij kunnen groeien. 

Maar ook nu: hoe pakken wij dit op? De Hongaarse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi heeft het in dit verband over ‘flow’. Flow zijn die heerlijke momenten waarin wij ons helemaal verliezen in de uitdaging waaraan wij begonnen zijn. Je ziet dit bijvoorbeeld vaak bij musici. Zij zijn zich vaak totaal niet bewust van tijd wanneer zij aan het musiceren zijn. Momenten van flow behoren bij de mooiste ervaringen in het menselijk bestaan. Het gekke is dat wij flow eerder op het werk dan in onze vrije tijd zullen ervaren. Dit komt deels doordat ontspanning passief is. Wat wij willen, is uitdaging. Hoe flow-vriendelijker bedrijven zijn, hoe beter mensen zullen presteren. 

Een andere manier om flow te ervaren, is door feedback op prestaties te krijgen. Helaas zijn werkplekken vaak de meest feedbackloze plekken die wij in ons bestaan tegenkomen. Ga maar na, wanneer krijgen wij gewoonlijk feedback in onze bedrijven? Tijdens een functioneringsgesprek dat slechts eens per jaar plaatsvindt… 

Hoe onlogisch is dit! Laten we het eens vergelijken met professionele tennisspelers. Stel je toch eens voor dat Rafaël Nadal of Serena Williams slechts één keer per jaar feedback zouden krijgen. Dan zouden zij nooit geworden zijn wie zij zijn geworden. Wij hebben feedback nodig. 

Functioneringsgesprekken zijn ook geen oprechte gesprekken. Het zijn varianten op het kabuki-theater, waarin mensen zeer gestileerde, gerepeteerde ontmoetingen hebben waarbij ze een bekend script volgen en hopen dat het gesprek snel voorbij is. Hoe kunnen wij nu voor meer feedback zorgen? Door medewerkers te stimuleren dit zelf te doen. 

Wij zouden onze eigen functioneringsgesprekken moeten houden. Aan het begin van de maand stel je prestatie- en leerdoelen. Aan het eind van de maand roep je jezelf bij jezelf op kantoor en beoordeel je jezelf. Wat gaat goed, wat blijft liggen en wat heb je nodig om het nog beter te doen?  

 

SOCIALE SECTOR 

Ik wil afronden met nut. Ik heb het gevoel dat wij in onze tijd op een keerpunt staan. In bedrijven zien wij nu de beperkingen van de winstdrijfveer. Wij zien een opmars van wat je de ‘nutdrijfveer’ kunt noemen. Een van de dingen die wij in het afgelopen decennium zagen, is dat er slechte dingen gebeuren wanneer de winstdrijfveer losraakt van de nutdrijfveer. Slecht in ethisch opzicht. Maar ook slecht omdat het middelmatigheid en ongeïnspireerdheid tot gevolg heeft. Ik denk dat wanneer een organisatie alleen maar oproept om de winst per aandeel met vier cent te verhogen, dit geen doel is waarvoor mensen ’s ochtends vroeg hun bed uit springen. Het is niet motiverend genoeg.  

Ik hoor nog weleens zeggen dat non-profitorganisaties zich als bedrijf moeten opstellen. Maar dit is een vergissing. Veel bedrijven worden namelijk slecht geleid. Ik zou eerder willen stellen dat veel bedrijven naar de sociale sector moeten kijken. Mensen blijven alleen gemotiveerd als het doel boven hen uitstijgt.  

Ik heb een kleine oefening voor je. Het is een diagnostische oefening van Robert Reich, oud-minister van werkgelegenheid. Luister eens goed wanneer je mensen over hun werkgever hoort praten. Welke voornaamwoorden gebruiken zij? Als mensen het bedrijf beschrijven, gebruiken ze dan ‘wij’ of ‘zij’? Er is bijna een perfecte correlatie dat ‘wij-bedrijven’ beter draaien dan ‘zij-bedrijven’. ‘Zij’ impliceert afstand en ontevredenheid die prestaties remt. 

Bent u een ‘wij’-organisatie? Geweldig! Of is er meer sprake van ‘zij’? Denk dan goed na over hoe je dit kunt veranderen. Een organisatie veranderen, kunnen wij niet alleen. Maar stel jezelf eens de volgende vraag: kan ik dat wat ik doe morgen veranderen? Het antwoord op die vraag is ‘ja’. Wij komen tot verandering als mensen in hun eigen wereld stappen zetten die uitgroeien tot iets groters. 

Ik ben ervan overtuigd dat al het goede in het leven begint met een gesprek. Elke mooie liefdesrelatie begint met een gesprek. Elke grote sociale beweging begint met een gesprek. Elk goed bedrijf begint met een gesprek. Zo verandert de wereld. Dus hoe meer wij over deze ideeën praten, hoe meer wij kunnen veranderen. 

 

Dit artikel is een bewerking van een lezing die Daniel Pink hield tijdens de Global Leadership Summit. De lezing is te bekijken op de dvd GLS 2010, te bestellen op www.willowcreek.nl. 

Het boek Drive van Daniel Pink is hier te bestellen.