DE STRIJD TUSSEN DE OLIFANT EN DE BERIJDER

13-01-2020

DE STRIJD TUSSEN DE OLIFANT EN DE BERIJDER

Verandering vraagt om aansturing van zowel ratio als emotie. Auteurs Dan en Chip Heath in gesprek met Craig Groeschel over hun boek Switch.

Jullie eerste boek, De Plakfactor, was een geschenk voor leiders wereldwijd. Jullie nieuwste boek heet ‘Switch; How to Change when Change is Hard’ Over verandering gesproken… Dan, er is voor jou ook heel wat veranderd.

Dan: “Ik ben een half jaar geleden getrouwd. Ik begrijp nu dat echtgenoten sommige dingen moeten leren. Moeten leren veranderen. Hoe bijvoorbeeld om te gaan met de wc-bril of met de dop van de tandpasta… Als Chip en ik met anderen over verandering praten, is de eerste reactie dat mensen niet van veranderingen houden. Maar dat was voor mij niet zo. Ik wilde dit zelf. Neem bijvoorbeeld iedereen die kinderen heeft gekregen. Als je echt geen veranderingen in je leven wilt, was dat geen handige zet.”

Chip: “Dat was het raadsel dat ons ertoe bracht het boek te schrijven. Het besef dat er veranderingen zijn zoals trouwen, van baan veranderen, kinderen krijgen, die bijna vanzelf gaan. Maar andere dingen, zoals afvallen, of je werk anders aanpakken, zijn moeilijker.”

Jullie gebruiken een boeiende metafoor over het pad van de olifant en z’n berijder. Kunnen jullie dat uitleggen?

Chip: “Verandering gaat met conflict gepaard. We sparen voor ons pensioen, maar we willen ook leuke dingen kopen. We willen afvallen, maar we hebben ook zin in een koekje. Die strijd is voortdurend aanwezig.”

Dat merk je als je iets verandert in je werk, of in je gemeente. Je weet dat er iets moet veranderen, maar iets in je verzet zich daartegen.

Chip: “Daarvoor gebruiken we de metafoor van de psycholoog John Hyde. Hij beschrijft er de werking van de hersenen mee. Je hebt in de hersenen het langetermijndenken en het handelingsgerichte denken. Hij heeft het over een berijder die op een olifant van 6.000 kilo zit. Dit beeld geeft het conflict precies weer. Je ziet die berijder, die precies weet waar hij naartoe wil. Maar die olifant weegt 6.000 kilo. Als hij niet wil lopen, houdt het op.

De berijder en de olifant moeten dezelfde doelen hebben. Dat is vaak de grootste uitdaging. Je kunt de berijder wel overtuigen. Dan heeft bij z’n huwelijksaanzoek vast niet de financiële voordelen genoemd. Dat het goedkoper is om samen eten te koken en belastingaangifte te doen. Hij appelleerde aan haar emotie. Je moet de olifant ervan overtuigen dat hij baat zal hebben bij de verandering.”

Stel je hebt negen kerntaken. Twee ervan doen het uitstekend. Met vijf gaat het redelijk, niets bijzonders. En met twee gaat het ronduit slecht. De meeste mensen zouden die twee slechte willen verbeteren. Maar wat zou jij zeggen, Dan?

Dan: “Je negeert de twee zwakke en de vijf die het aardig doen. Je richt je op die andere twee. Dat zijn de lichtpuntjes. Daaraan zie je dat het wel degelijk kan. Die lichtpuntjes moet je bestuderen en navolgen.”

Chip: “Er is een bepaalde therapie die met die lichtpuntjes werkt. De traditionele psychotherapie richt zich op je problemen. Je praat over je jeugd, je ligt vijf jaar lang op die bank. Tot je beseft dat het de schuld van je moeder is. Maar er is een therapie die het heel anders aanpakt. Die therapeuten vragen niet naar je problemen of je jeugd. Ze zoeken het in een oplossingsgerichte therapie. Ze vinden de oplossing in de lichtpuntjes in je leven. Tegen een alcoholist zeggen ze: Wanneer was je voor het laatst nuchter? Wat was er toen anders? Tegen een stel met relatieproblemen zeggen ze: Wanneer ging het goed tussen jullie? In welk opzicht was het toen anders? De lichtpuntjes bewijzen dat die mensen hun probleem kunnen oplossen. Ook al is het maar even.”

Wij moeten dus kijken naar de lichtpuntjes. Dat doen we niet vaak genoeg. Kun je het nog wat verduidelijken met een voorbeeld van iemand die een lichtpuntje vond en daarmee z’n leven veranderde?

Chip: “Een mooi voorbeeld uit het boek gaat over ene Jerry Sternon. Hij werkte voor de organisatie ‘Save the Children’. Hij moest naar Vietnam om ondervoeding te bestrijden. Dat is me nogal een probleem. Wat is de oorzaak van ondervoeding? Armoede, slecht onderwijs, gebrek aan schoon water, hygiëne. Sternon bestudeerde alle onderzoeken, en zei uiteindelijk: ‘Dat is allemaal waar, maar volkomen waardeloos.’ Hij kon niets doen aan de hygiëne in Vietnam, of aan de armoede. Hij ging dus naar één dorp, en zei tegen alle moeders: ‘Ik wil een voedingsproject opzetten voor jullie kinderen. Willen jullie me helpen?’ Dat wilden die moeders natuurlijk wel. Hij zei: ‘Dan moeten we eerst wat onderzoek doen. We moeten van alle kinderen weten hoe lang ze zijn, en hoe zwaar.’ Toen ze die gegevens hadden verzameld, zei Sternon: ‘Waren er ook kinderen die goed doorvoed waren, en gezond?’ Zulke kinderen bleken er wel te zijn. En toen: ‘Hadden de ouders in sommige gevallen even weinig geld als jullie?’ Ook dat gold voor meerdere kinderen. En Sternon zei: ‘Dat zijn de lichtpuntjes. We moeten te weten komen wat zij anders doen.’ Toen ze die moeders volgden, bleken die het inderdaad anders te doen. Ze gaven hun kinderen vier lichte maaltijden per dag. Dat was belangrijk, want een ondervoede maag kan niet zo veel eten verwerken. Ze bereidden ook gevarieerd eten. De doorsnee maaltijd was een bakje rijst. Die moeders deden er krabjes doorheen, wat men niets voor kinderen vond. En ze deden er aardappelloof doorheen, waarop werd neergekeken. Maar hoe je ook over dat eten denkt, er zitten wel eiwitten en vitaminen in. Daarom waren de kinderen gezond. Het was een openbaring voor hen dat ze hun kinderen met zo weinig middelen konden helpen. Ze volgden het goede voorbeeld, ze vormden kookgroepjes. Deze nieuwe aanpak bereikte ook de andere dorpen. Jaren later had de nieuwe aanpak 2,2 miljoen mensen bereikt, in 265 dorpen.”

Laten we het beginpunt van dit verhaal niet vergeten. Eén man die in een dorp op zoek ging naar het lichtpunt. Dit is werkelijk onvoorstelbaar. Ik heb het boek voor dit interview gelezen. Ik heb het in één ruk uitgelezen. Het is echt zinvol. Ik wil jullie een passage voorleggen. Er staat iets in Switch wat grote indruk op me maakte. Ik wil graag geloven dat het waar is. Als het waar is, betekent het een revolutie voor onze kijk op leiderschap. Jullie schreven dit: ‘Grote problemen los je niet op met grote oplossingen. Je lost ze op met een reeks kleine oplossingen. De grootte van het probleem is omgekeerd evenredig aan die van de oplossing. Bij een groot probleem hoort een kleine oplossing.’ Chip, kun jij me ervan overtuigen dat dit waar is?

Chip: “Het moet wel waar zijn. Bij veranderingen moet de berijder de richting aangeven. Maar de berijder blijft vaak in de problemen steken. Aan hem heb je daarom niets. En hoe voelt de olifant zich als hij hier staat, en vervolgens daarheen moet? Dan is hij gedemotiveerd. Het voordeel van een kleine oplossing is dat je de afstand verkleint. Dan is de olifant gemotiveerd en ziet de berijder weer waar hij heen wil.

Minor County, in South Dakota, is een boerengemeenschap. Het gaat de laatste jaren overal slecht met het boerenbedrijf. Dit dorp werd kleiner en er was duidelijk sprake van vergrijzing. Jongeren hadden het gevoel dat ze moesten wegtrekken om in de stad carrière te maken als arts, jurist, zakenman. De mensen merkten dat het dorp uiteenviel. Daar wilden ze iets aan doen. Maar dat vraagt om een grote ommezwaai. Nu was er op de middelbare school een economiedocent. Hij liet zijn klas onderzoek doen. De slotsom was dat als iedereen tien procent meer in het dorp zou uitgeven, de economie weer aantrekkelijk zou worden. Nu reden inwoners van het plaatsje een uur om boodschappen te doen, in de grote winkelcentra. Als ze voor elke dollar een dubbeltje meer zouden uitgeven in Minor County, dan zouden de inkomsten stijgen, en dat zou nieuwe bedrijven aantrekken. Dan zou je het centrum kunnen renoveren en bedrijven aantrekken. De leerlingen presenteerden hun voorstel voor een zaal met 110 mensen. Het was inspirerend om die jongeren te horen zeggen: ‘Wij willen hier blijven wonen. Laten we gewoon tien procent meer uitgeven.’ De inkomsten stegen niet met acht miljoen, zoals ze verwachtten, maar met vijftien miljoen dollar. Met dat geld trokken ze nieuwe bedrijven aan.

De inkomsten in Minor County stijgen na al die jaren nog steeds. En dit jaar is ook het bevolkingsaantal voor het eerst in vijftig jaar weer gestegen. Er komen weer mensen in Minor County wonen. Die grote ommezwaai is begonnen met een kleine oplossing. Wie had kunnen denken dat je dat met tien procent van je geld kunt bereiken?”

Om eerlijk te zijn, raken de meesten van ons in hun werk behoorlijk gefrustreerd omdat het soms lijkt alsof we onszelf niet kunnen veranderen en ook anderen niet in beweging krijgen. We doen van alles, maar sommige mensen weigeren te veranderen. Soms zie je wel dat ze vooruitgaan, maar dan dwalen ze opeens weer af. Als je de olifant zover krijgt dat hij naar de berijder luistert, wat moet je dan doen om hem in beweging te houden?

Chip: “Je moet de mensen wel op tegenslagen voorbereiden. Als het dan tegenzit, weten ze wat ze kunnen verwachten. Onze olifant, onze emotionele kant, is schuw en lui. Of in elk geval is mijn olifant schuw en lui. Als het de olifant tegenzit, krijgt hij de neiging om van het pad af te gaan.”

Hoe voorkom je dat?

Chip: “Ik zal een voorbeeld geven. IDEO is volgens sommigen het beste ontwerpbureau ter wereld. Ze ontwerpen bijvoorbeeld elektronica. Ze doen de vormgeving voor hotels en de beveiliging op vliegvelden. Als IDEO met een nieuw project begint, gaan ze eerst met de klant om de tafel. De projectleider tekent een U-vormige lijn op het bord. Dan zegt hij: ‘Kijk eens aan, daar heb je de lijn al.’ Hij zegt: ‘Dit zult u meemaken bij dit project.’ U begint bovenaan, vol hoop. De hoop dat het probleem wordt opgelost, dat er nieuwe oplossingen komen. We eindigen ook bovenaan. Met een gevoel van vertrouwen. Het vertrouwen dat het goed komt. Dat we het wel voor elkaar zullen krijgen. Maar je springt niet van de ene top naar de andere.”

Er zit een dip in het midden, een dal. Het dal van het inzicht. Die periode kan zwaar zijn. Die kan ontmoedigend zijn en deprimerend. Het inzicht laat soms langer op zich wachten dan je hoopt. Daar moet je doorheen, anders kom je niet op die tweede top. Jij noemt het dal ‘inzicht’. Zelf noem ik het ‘de hel’. Het dal van de hel.

In het begin van zo’n project gaat alles fantastisch. Tot het opeens van de rails loopt. De mensen vertrekken, je raakt gefrustreerd. Als je dat inzicht noemt, zet dat onze beleving in een totaal ander perspectief. Als het mis dreigt te gaan, is het moeilijk daardoorheen te komen. Hoe ga je om met die tegenslagen en mislukkingen, die momenten dat het project van de rails loopt?

Dan: “Het gaat erom hoe je de tegenslagen interpreteert. Als dat IDEO-team halverwege op een hindernis stuit, denken ze: daar heb je het dal van het inzicht. Van de hel. Ik zit er nu middenin. Dat hadden ze me al voorspeld, het hoort erbij. Als ze niet waren gewaarschuwd, zouden ze misschien hebben gedacht: ik kan dit niet, dit is te moeilijk. Het is het niet waard door te zetten. Ik denk bij doorzetten bijvoorbeeld aan iemand als Tiger Woods. Hij heeft meer golftoernooien gewonnen dan alle andere golfers. Toch wilde hij zijn golfslag veranderen. Terwijl hij geen enkele reden had om ook maar iets te veranderen. Volgens Carol Dweck van Stanford hebben mensen als Tiger Woods een groeimentaliteit. Zulke mensen beschouwen hun talenten en vaardigheden als een soort spieren. Ze worden door oefening sterker. We weten allemaal dat je biceps groter wordt als je hem elke dag traint. Mensen met een groeimentaliteit zien hun hele leven zo.

Door oefening kun je beter leren luisteren. Door oefening word je een socialer mens. Maar het is niet gemakkelijk. Je moet namelijk wel mislukkingen kunnen verdragen.”

Sommige mensen moeten volgens jullie worden gestimuleerd om te mislukken. 

Dan: “Ik kan het hun wel leren. We noemen in het boek ook Thomas Watson, de oprichter van IBM. Hij heeft IBM helemaal opgebouwd. Een medewerker had tien miljoen dollar verloren. Hij wordt gebeld. Hij moet op het matje komen, hij denkt dat hij wordt ontslagen. Watson vraagt: ‘Weet je waarom je hier bent?’ Hij antwoordt: ‘U zult me wel ontslaan vanwege die tien miljoen.’ Watson zegt: ‘Kom nou, ik heb net tien miljoen lesgeld voor je betaald.’ Dat is de groeimentaliteit.”

Dan nu even iets anders. Als leidinggevende begrijp je soms niet waarom andere mensen niet van je bedrijf houden. Ze geven en dienen minder dan je zou willen. Jullie schrijven daarover in je boek dat het probleem niet de mens is, maar de situatie. Chip, kun jij me uitleggen wat dat betekent?

Chip: “Psychologen leren ons meer naar de mens te kijken dan naar zijn situatie. Dat is de ‘fundamentele attributiefout’. Het is zo’n algemeen verschijnsel dat er een term voor is. We kijken naar mensen, maar we kijken niet naar hun situatie. Dat blijkt uit een experiment met een aantal theologiestudenten.

Zij kregen de opdracht een toespraak te schrijven. Ze moesten die toespraak op de campus houden. Het experiment bestond eruit dat ze iemand tegenkwamen die hoestend in een deuropening hing, zichtbaar in nood. De onderzoeksvraag was hoeveel studenten die persoon hielpen, als een moderne barmhartige Samaritaan. Je zou denken dat die studenten goede jongens zijn, je denkt dat ze wel stoppen. Dat klopt soms ook wel. Maar deze onderzoekers hadden tegen de studenten gezegd: ‘Je moet je toespraak over een paar minuten houden, dus ga maar vast. Je hebt nog een paar minuten.’ Van die ontspannen studenten schoot 63% die man te hulp. Een andere groep studenten had van de onderzoekers te horen gekregen: ‘Jullie hadden daar al moeten zijn, jullie zijn al te laat. Ga er maar gauw heen om je toespraak te houden.’ Maar 10% van die groep studenten stopte om te helpen. Dat is een heel verschil. En dat waren nog wel mensen die dienstbaar wilden zijn aan anderen.

Als je als leider aan het gedrag van mensen denkt, moet je hun gedrag niet toeschrijven aan hun verlangens of hun karakter. Je moet naar de situatie kijken. De mensen zullen eerder geld geven als een automatische incasso mogelijk is. Er zullen meer mensen meewerken als ze dat in hun lunchpauze kunnen doen. Als we voor broodjes zorgen. Het gaat erom je op de situatie te richten zonder te denken dat het aan de mensen ligt. Als een berijder de olifant het pad op wil krijgen, is dat gemakkelijker als het pad iets naar beneden loopt. En als je zorgt dat de olifant al die bananenpalmen in de berm niet ziet. Het pad is belangrijk bij het proces.” 

Dit is echt nuttig. Vaak hoor je leidinggevenden zeggen: ‘De mensen willen het niet.’ Maar nu zeg je dat niet de mens, maar de situatie het probleem is. Of misschien is onze manier van leiden het probleem wel. Het is nuttig om het om te draaien. Als ik het goed begrijp, komt het hierop neer: bij verandering zie je vaak een voorspelbaar patroon. 

Chip: “Neem nu Dans situatie. Als oudere broer mag ik wel iets over zijn aanzoek zeggen. Hij appelleerde niet aan de berijder van z’n vriendin. Het ging niet om de financiële kant van de zaak. Het was effectief omdat hij aan haar emotie appelleerde. Hij zei: ‘Ik wil met jou door het leven gaan.’ We trouwen en we krijgen kinderen omdat we die verandering zinvol vinden. Er is een vast patroon. De rijder zelf wordt ook aangestuurd. Onze ouders hadden een goed huwelijk. Zij waren een goed voorbeeld. We leren ook van getrouwde vrienden wat je beter wel en beter niet kunt doen. Het pad wordt geëffend doordat de samenleving de voorwaarden creëert. Op de bruiloft zijn je vrienden getuige van je huwelijk. Je draagt een trouwring. De overheid stimuleert het middels de belasting. De samenleving maakt deze verandering op allerlei manieren gemakkelijker. En als je getrouwd bent en kinderen hebt, is dat een grotere verandering dan je op je werk ooit zult meemaken. Het is zaak je succesvolle veranderingen toe te passen op de andere processen.”

Dit artikel is een bewerking van een interview dat de gebroeders Chip gaven tijdens de Global Leadership Summit 2009 in Chicago. Het interview is in zijn geheel te zien op de dvd van de conferentie. Voor meer info: www.willowcreek.nl.