Samenvatting van… Wat leiders drijft

Henk Jan KamsteegBlog

Bedrijven die goed presteren, onderscheiden zich door de emotionele intelligentie (EQ) van de werknemers.
De intrapsychische thema’s van de CEO bepalen dikwijls de structuur of de prioriteiten van de organisatie.
De innerlijke persoonlijkheid van de leidinggevende heeft grote invloed op hoe hij leiding geeft.

De tegenzin van leiders om goed naar zichzelf te kijken, wordt ondersteund door de maatschappelijke mythe dat leiderschap een rationele onderneming is.

 

We besteden te vaak te veel tijd aan de mechanische visie op een organisatie.

Zowel op het werk als in de privé-sfeer is psychologisch bewustzijn de eerste stap richting psychologische gezondheid.

 

Klinisch paradigma is gebaseerd op vier premissen:

  • Aan elk menselijk handelen ligt een rationele ten grondslag
  • Een groot deel van mentale leven, ligt buiten het bewust waarneembare
  • Niets ligt dichter bij de essentie van de persoon dan de manier waarop hij zijn emoties uitdrukt en reguleert.
  • De menselijke ontwikkeling is een inter- en intrapersoonlijk proces (We zijn allemaal het product van ons verleden.)

 

Innerlijk theater: de programmering die elk mens zich eigen heeft gemaakt.

Ontstaan door combinatie aanleg en omgeving.
Ligt ten grondslag aan handelen.
Met andere woorden: onze verhouding met onze ouders tijdens onze eerste levensjaren bepaalt hoe we als volwassenen tot anderen verhouden / leiding geven.
Zolang we dit niet inzien, zullen we dezelfde fouten blijven maken.


De narcistische leider:

Enige vorm van narcisme is gezond. Maar narcistische karakter van de leider kan ook verwoestende gevolgen hebben voor de organisatie.
Narcisten hebben behoefte aan macht, status, prestige.
Mensen met een reactieve instelling hebben de neiging gebeurtenissen te verdraaien om zodoende hun angsten te beteugelen.
Omdat ze als kind gekleineerd zijn, zijn ze als volwassenen vastbesloten te bewijzen dat ze wel degelijk iets voorstellen.
Reactieve narcisten die een leidinggevende positie bereiken, kunnen aanwijsbare negatieve effecten hebben op hun organisatie.

 

Dit soort leiders is niet bereid zijn macht met wie dan ook te delen. Ze beschouwen iedereen als vijand. Als ze al iemand raadplegen dat is dat niet meer dan een ritueel gebaar.

Ze leren niet veel van hun fouten. Anderen krijgen snel de schuld. Ze hebben driftbuien. Volgers voelen zich vaak door hen geïntimideerd.

 

De narcist inperken:

  • Spreiden van besluitvorming en het opwerpen van barrières tegen op hol geslagen leiderschap
  • Betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming stimuleren
  • Coaching en counseling

 

Gevaren van inperken:

Helaas zijn er maar weinigen die professionele hulp accepteren
Overgevoelige reactie leidinggevende op negatieve feedback
Niet zien eigen verantwoordelijkheid puinhopen die ze veroorzaken

Bestuurders gaan zelden alleen ten onder. Als ze zich vastklampen aan de status quo vliegen de modderspatten in het rond. Hoe hoger de leider, hoe verwoestender de gevolgen.

 

Te nemen stappen:

  • Bereidheid te veranderen

Verandering alleen succesvol wanneer leider bereid is zowel cognitief als emotioneel zich te laten beïnvloeden. Emotie, cognitie en gedrag zijn niet los van elkaar te behandelen.

Uit onderzoek blijkt dat mensen die innerlijk sterk veranderd zijn, de periode direct daarvoor te maken hebben gehad met verandering die gepaard ging met onaangename emotie (vuurstorm-ervaring).

 

  • Probleem identificeren
  • Valse verbindingen ontkoppelen

Of: het verleden verbinden met het heden.

  • Een veilige omgeving creëren.
  • Actief aan het probleem werken.

Oftewel: het innerlijk theater herstructureren.

 

  1. Defensieve gedragspatronen herkennen
  2. Ontwikkelen betere copingstrategieën (hoe beter te benaderen?)
  3. Herstructurering van zelfpercepties (“De manier waarop we onszelf zien, scherpt de realiteit die we tegenkomen.”
  4. Verandering consolideren

 

Conclusie:

Te veel leiders kijken alleen naar de korte termijn.

Het ironische is dat veel disfunctionele leiders het goed bedoelen. Maar ze zijn in psychologisch opzicht analfabeet, even onbewust van hun sterke kanten als van hun zwakheden. Ze weten niet hoe ze zich gedragen of hoe ze overkomen, en nog minder waarom.

Al te vaak kiezen mensen in leidinggevende posities ervoor niet de pijnlijke reis naar binnen te maken.

Leiders die duidelijk weten we zie zijn, zijn zonder aarzeling trouw aan zichzelf. Maar leiders die dit missen, zenden verwarrende signalen uit.

Leiders in de 21ste eeuw dienen te beseffen dat organisaties die drijven op bevelen, beheersing en verzuiling, verouderd zijn. In onze postindustriële samenleving, waar kenniswerkers in de meerderheid zijn, kan men alleen dan het beste uit mensen halen als leiders zorgen voor interactie, informatie en innovatie.

Om succesvol te zijn, hebben organisaties behoefte aan leiders die in staat zijn zichzelf te laten zien zoals ze zijn, vol zelfvertrouwen en toch bescheiden.

 

Authentieke leiders bezitten en grote dosis emotionele intelligentie.
Authentieke leiders besteden veel aandacht aan de werkomgeving.
Authentieke leiders weten dat hun macht beperkt is tot het inspireren van andere mensen en daarom willen ze dat hun staf een stem heeft in wat ze doen en welke kant ze opgaan.

 

3 metawaarden:

  • Gemeenschapszin
  • Meenemen op avontuurlijke reis
  • Behoefte zinvol bezig te zijn