Interview met Ken Blanchard

Henk Jan KamsteegBlogLeave a Comment

Even voelde ik mij weer die scholier die de kans kreeg voor een jongerenmaandblad zijn favoriete voetballers te interviewen. Hans van Breukelen, Kalusha Bwalya en zelfs de Braziliaanse balvirtuoos Ronaldo mocht ik aan de tand voelen. Nu zat ik daar met een van mijn nieuwe helden, zo niet de grootste: Ken Blanchard, coauteur van onder andere de One Minute Manager en geestelijk vader van het Situationeel Leiderschap® II-model. De oude taperecorder, die ik zo’n vijftien jaar geleden ook gebruikte voor de gesprekken met genoemde voetbalhelden, in de aanslag.
Eén keer eerder mocht ik Ken Blanchard ontmoeten. Bij de boekpresentatie van zijn Ken Blanchard over leiderschap. Het boek dat de afgelopen jaren uitgroeide tot mijn persoonlijke leiderschapsbijbel. Wat een visie! En wat een praktische toepassing. Nee, eerlijk is eerlijk, ik kan mij moeilijk voordoen als de objectieve journalist. Hier zit een bewonderaar. Vragen genoeg nog. Over zijn opvallende definitie van leiderschap bijvoorbeeld.

‘Leiderschap is een beïnvloedingsproces. Als leider werkt u met mensen om hen te helpen hun persoonlijke doelen alsmede de doelen van de organisatie te halen.’

Opvallend is het woordje met. Leiderschap is niet iets wat je voor je mensen, maar met je mensen doet. Het is een van de lijfspreuken van Blanchard. Het is tevens een van de belangrijkste elementen van Situationeel Leiderschap® II: partnerschap voor prestaties. Of met andere woorden: de overeenstemming tussen leidinggevende en medewerker over de te kiezen leiderschapsstijl voor de taak die een medewerker doet.
Maar mijn eerste vraag gaat over een ander onderdeel van de definitie. Wat doen die persoonlijke doelen toch vóór de doelen van de organisatie? Natuurlijk, er staat alsmede, maar die volgorde, zou dat niet andersom moeten? Volgens veel deelnemers van de trainingen die ik mag geven in ieder geval wel. Hoe zit dat nu, meneer Blanchard?
“Winst is het applaus dat je krijgt voor het goed behandelen van je klanten en het creëren van een inspirerende omgeving voor je personeel. Een van de dingen die ik heb geleerd van onder andere leiders als Colleen Barrett (coauteur van het boek Lead with Luv en oud-CEO van Southwest Airlines), is dat zij zich realiseren dat hun mensen de organisatie vormen. Een spreker vroeg eens aan zijn publiek van leidinggevenden wat zij zouden kiezen: óf dat hun gebouwen inclusief apparatuur tot op de grond zouden verbranden, óf dat al hun personeel zou weglopen. Zij kozen allemaal voor het eerste. Ik denk dat die vraag het een en ander wel in perspectief zet. Het zijn de mensen die het werk doen. Als ik iets zou willen veranderen aan het denken van veel leidinggevenden, is het wel dat hun belangrijkste klanten hun mensen zijn. Als je je mensen goed behandelt, krijgen zij passie voor wat zij doen. Die passie vertaalt zich naar hun houding naar de klanten. Klanten worden zo enthousiast over je bedrijf. Ze worden geen tevreden klanten, maar fans. Ze beginnen over je organisatie op te scheppen en komen terug. Dit is weer goed nieuws voor de aandeelhouders.”
“Er zijn veel ondernemers die denken dat de enige reden om zaken te doen, is om winst te maken. Ik geloof dat zij op korte termijn best succesvol kunnen zijn. Maar als je op de langere termijn kijkt, zul je zien dat dit geloof vaak minder effectief is. Jim Collins bewees dit trouwens ook in zijn boek Good to Great. Maar Spencer Johnson en ik schreven het al in 1982 in de One Minute Manager. Collins geeft aan dat geweldige leiders niet denken in óf-óf, maar in én-én. Dus medewerkers én winst.”

Gaat dit ook op voor economisch moeilijker tijden?
“Ik zou daarop drie dingen willen zeggen:
I. Je moet een uitdrager van hoop zijn. Leiders moeten altijd hun visie blijven delen. Waarom doen wij wat wij doen? En: ‘Wij kunnen het.’ Dus niet ik, maar wij.
II. Je ziet je mensen als je zakenpartners. Wanneer het in organisaties alleen om winst gaat, sluiten topmanagers zich in moeilijke tijden op achter gesloten deuren waar zij alle beslissingen nemen. De rest zit buiten in spanning te wachten wat er gaat gebeuren. Maar in geweldige bedrijven zie je dat leiders de problemen delen met hun mensen. Zij kunnen je namelijk helpen de problemen op te lossen.
III. Verder moet je een dienend leider zijn. Robert Greenleaf krijgt alle eer voor zijn ideeën over dienend leiderschap, maar tweeduizend jaar geleden was het Jezus uit Nazaret die een behoorlijk indrukwekkende speech gaf over wat leiderschap inhoudt. Dit deed Hij nadat zijn volgelingen Johannes en Jakobus hun moeder hadden meegebracht, die vervolgens aan Jezus vroeg of haar zonen in de hemel aan beide zijden van Jezus mochten zitten. De moeder van deze discipelen geloofde in een bepaalde hiërarchie. Maar Jezus zei dat het anders lag. ‘De belangrijkste onder jullie zal jullie dienaar zijn. Wie zichzelf verhoogt, zal worden vernederd, en wie zichzelf vernedert, zal worden verhoogd.’ En zelfs Jezus kwam niet om te worden gediend, maar om te dienen. Dit was nogal een statement!”
“De wereld heeft meer dan ooit een nieuw leiderschapsmodel nodig. Zelfdienende leiders hebben alle sectoren van de samenleving vernietigd. In de overheid, het bankwezen, het bedrijfsleven, de kerk, ze hebben overal toegeslagen.”

U werd beroemd door uw situationeel leiderschapsmodel. Maar kun je wel een situationeel leider zijn zonder een dienend leider te zijn?
“Niet echt. Situationeel leiderschap bestaat uit twee onderdelen. Het eerste is het leiderschapsdeel. Dit gaat om het geven van richting en het laten zien van de doelen. Je kunt geen dienend leider zijn als er niets te dienen valt. Je kunt geen situationeel leider zijn als er geen doelen zijn. Je beste leiderschapsstijl hangt volledig af van het ontwikkelingsniveau van een medewerker of groep voor een bepaalde taak. Je kunt dit pas meten als er duidelijkheid bestaat over het doel.
Vervolgens komt het dienende aspect kijken. Wat kan ik als leidinggevende voor mijn mensen betekenen om de doelen te bereiken? Dit is het moment waarop de traditionele piramide omgedraaid wordt. Situationeel leiderschap is dus een dienend leiderschapsmodel.”

U vond het oorspronkelijke situationeel-leiderschapsmodel uit voordat u de filosofie van dienend leiderschap omarmde.
“Dat is waar. Paul Hersey en ik vonden het model in 1968 uit. Toen ik later wat tijd doorbracht met Greenleaf raakte ik erg enthousiast over wat hij over dienend leiderschap te zeggen had. Ik legde toen het verband nog niet met situationeel leiderschap.”

U heeft voor leidinggevenden ook een methode ontwikkeld om achter hun persoonlijke visie op leiderschap te komen, hun leadership point of view. Wat is hier het nut van?
“Mijn vrouw Margie en ik geven een module op de universiteit van San Diego over dit onderwerp. Noel Tichy schreef een geweldig boek, The Leadership Engine. Hij stelt daarin dat effectieve leiders een duidelijke persoonlijke visie op leiderschap hebben en deze delen met anderen. Dit raakte ons.
Er zijn een aantal stappen om te ontdekken wat je eigen visie op leiderschap is. De eerste is te achterhalen wie je rolmodellen zijn. Wie hebben de meeste invloed in je leven gehad? En wat heb je van hen geleerd? De tweede vraag is: wat is je levensdoel? Vervolgens kijk je naar wat je waarden zijn. Waar sta je echt voor, no matter what? Uitgaande van de antwoorden die je op voorgaande vragen hebt gegeven, kun je afleiden wat jouw visie op leiderschap is. Of met andere woorden: wat zijn je overtuigingen in het leiden en motiveren van andere mensen? Wat kunnen mensen vervolgens van jou verwachten en wat mag jij van hen verwachten? De laatste vraag is vervolgens hoe jij een rolmodel voor anderen wilt zijn.
Wat wij met deze exercitie hopen te bereiken, is dat mensen leren hoe zij hun persoonlijke visie op leiderschap kunnen integreren met het idee van dienend leiderschap. Ons doel is dus niet dat het slechts een oefening is, maar dat zij helder krijgen waarin zij als leidinggevenden geloven.
Een van de deelnemers met wie we hiermee bezig waren, was een hoge militair. Hij riep naar aanleiding van zijn zoektocht naar zijn persoonlijke visie op leiderschap zijn mensen bij elkaar en zei hun dat hij geloofde in dienend leiderschap. Ook zei hij dat hij besefte dat dit misschien wat vreemd klonk uit de mond van een militair. Maar, zo voegde hij eraan toe: ‘Ik geloof dat ik als bevelgevend officier de bestuurder ben van een koets met paarden. Jullie zijn de paarden. Als wij een rots raken en ik van de koets vlieg, kunnen jullie blijven rennen. Maar als er iets met jullie gebeurt, kan ik geen kant meer uit. Ik wil dus zeggen dat ik voor jullie werk. Mijn succes hangt namelijk helemaal van jullie welzijn af. Ik wil duidelijk maken dat wij het samen doen. Ik wil de doelen duidelijk stellen om vervolgens jullie te helpen daar samen te komen.’ Ik vond dit een prachtig verhaal. Zeker om van een militair te horen, waar het motto toch vaak is: ‘my way or the highway’.”

Hoe helpt u mensen hun persoonlijke missionstatement te ontdekken?
“Susan Fowler, een van onze mensen bij de Ken Blanchard Companies, bedacht een simpele maar effectieve methode. Denk eerst eens aan een aantal persoonlijke karakteristieken waar je je bij thuis voelt. Dit kunnen bijvoorbeeld zijn ‘communicator’, ‘gevoel voor humor’ of ‘creativiteit’. Kies vervolgens manieren waarop je effectief omgaat met mensen, zoals bijvoorbeeld ‘aanmoedigen’, ‘inspireren’ of ‘schrijven’. Schets vervolgens hoe de ideale wereld er voor jou uitziet. Wat je ten slotte doet, is de antwoorden op de drie gestelde vragen samenvoegen. Jouw persoonlijke missionstatement kan dan bijvoorbeeld zijn: ‘Ik wil mijn creativiteit inzetten door met mijn schrijven anderen toe te rusten in dienend leiderschap’.
Ik hoorde eens het verhaal van een hoofd van een indianenstam die zijn mensen vertelde dat er in ieder van ons twee wolven leven. De een zegt je dat alles om onszelf draait en dat het leven dus gaat om het krijgen van wat jij zelf nodig hebt. Maar er is ook een goede wolf, die stelt dat het belang van andere mensen juist belangrijk is. Zijn kleinzoon vroeg hem vervolgens welke wolf wint. Waarop het opperhoofd antwoordde dat dit de wolf is die je voedt. Je visie op leiderschap helpt je hopelijk te achterhalen wie jij in deze wereld wilt zijn.”

En wat is uw persoonlijke leadership point of view?
“Een liefhebbende leraar te zijn en een voorbeeld van eenvoudige waarheden die mijzelf en anderen motiveert om de aanwezigheid van God in ons leven te leren voelen. De reden dat ik God noem, is dat ik geloof dat de grootste verslaving in deze wereld het menselijke ego is. Als je eigenwaarde afhankelijk is van wat andere mensen van je denken, heb je een probleem. EGO kan staan voor Everything Good Outside. Ik hoop dat mensen een geestelijke fundering krijgen dat hen helpt zichzelf niet langer in de weg te staan. Problemen van het ego zijn vaak dat wij te veel uit zijn op persoonlijk gewin en het veroordelen van anderen.”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *