Optimaal

16-04-2024

Optimaal

“De reden dat ik ben vertrokken bij mijn vorige werkgever, was mijn leidinggevende…” Hoe vaak ik deze opmerking – of een variant ervan – tijdens trainingen of gewoon op feestjes niet hoor! Op de vraag wat eraan schortte, was het antwoord nog nooit dat de leidinggevende gebrek aan kennis had. Wat werd gemist, was oprechte aandacht, een luisterend oor, begrip. Of in andere woorden: emotionele intelligentie. ‘Mensen geven niet om wat je weet, maar willen weten dat je om hen geeft,’ zoals een voor mij onbekende bron het eens helder verwoordde.

In hun boek ‘Optimaal’ gaan Daniel Goleman (die het begrip Emotionele Intelligentie – EQ -  op de kaart zette) en Carry Cherniss in op de vraag hoe medewerkers het meeste plezier in hun werk ervaren én het best kunnen presteren. En, om maar direct met de deur in huis te vallen: de emotionele intelligentie van de leidinggevende speelt hierin een cruciale rol. En goed nieuws: we kunnen hier allemaal in groeien!
 

Dienend leiderschap
In mijn trainingen en keynotes over dienend leiderschap ga ik standaard in op de twee belangrijkste taken van een leidinggevenden: een duidelijke visie hebben én medewerkers ondersteunen om voor de gestelde doelen te gaan. Leiden én dienen dus. Hetgeen vraagt om zowel IQ als EQ. Wat we in de praktijk echter vaak zien, is dat professionals een leidinggevende functie krijgen om wat ze allemaal weten en vervolgens in de samenwerking met hun medewerkers vastlopen, omdat ze het lastig vinden te laten zien dat ze ook om hun medewerkers geven – en dan ga ik hierbij dus nog uit van de goede intenties van de leidinggevende. Onkunde, in plaats van onwil dus.

Goleman en Cherniss tonen aan de hand van wetenschappelijk onderzoek aan dat investering in ons EQ zich dubbel en dwars uitbetaalt. Volgens de Gallup Workplace Report kost het vervangen van vertrekkende werknemers eenn half tot twee keer het jaarsalaris van zo’n werknemer. ‘Als we uitgaan van een jaarsalaris van 50.000 euro betekent dat 25.000 tot 100.000 euro per medewerker.’ Reken dus maar uit je winst wanneer je als leidinggevende je medewerkers weet te behouden door net dat beetje extra oprechte aandacht te leren geven!
 

Persoonlijk leiderschap
Om te groeien in emotionele intelligentie – en dus in dienend leiderschap – zullen we allereerst aan de slag moeten met onszelf. Persoonlijk leiderschap tonen dus. Goleman en Cherniss: ‘Het bewustzijn van onszelf biedt ons aanhoudend contact met wat wij voelen, waarom wij die emotionele reacties hebben en hoe zij onze gedachten, gevoelens en aanvechtingen om te handelen vormgeven. Zelfbeheer stelt ons in staat gebruik te maken van het innerlijk bewustzijn om effectief met onze emoties om te gaan: voorkomen dat verstorende emoties onze activiteit ontregelen, versterking van positieve gevoelens, herstel na tegenslag, onze blik ondanks ontregeling op ons doel gericht houden, en soepelheid in onze reacties op veranderende uitdagingen.’ Het zal duidelijk zijn dat dit een stuk verder gaat, dan goed weten waar je het over hebt als leidinggevende. Naast kennis van zaken is dus kennis van onszelf een vereiste. Of in andere woorden: met een goed schoolrapport alleen kom je er niet. Of beter: blijf je er niet.
 

Psychologische veiligheid
Pas wanneer we tot op zekere hoogte onszelf hebben leren kennen en onze emoties beter kunnen reguleren (groeien in EQ dus), kunnen we er echt voor onze medewerkers zijn. Hogere wiskunde is het natuurlijk niet, maar wanneer medewerkers zich voortdurend druk maken over het vreemde gedrag van hun leidinggevende (niet luisteren, zomaar boos worden, schelden, negeren, et cetera), zullen ze minder gefocust zijn op hun werkzaamheden. Wanneer plezier in het werk verdwijnt, verdwijnen de prestaties. En uiteindelijk zal de medewerker verdwijnen en zijn of haar heil elders zoeken.  Zaak dus voor psychologische veiligheid te zorgen door te groeien in leiderschap. En nogmaals, met je IQ alleen lukt dit je niet.

Betrokkenheid
Wat medewerkers nodig hebben, is volgens Goleman en Cherniss oprechte betrokkenheid van de leidinggevende. Ze halen hierbij een artikel uit Forbes aan, waarin wordt gesteld dat ‘empathie de belangrijkste kwaliteit van leiderschap’ is. Het leuke is ook nog eens dat niet alleen de medewerker, maar ook de leidinggevende zelf hierbij wint. ‘Wetenschappers hebben vastgesteld dat het helpen van anderen de aanmaak van dopamine in de hersenen van de helpende activeert.’ Nog een extra argument om als dienend leider het situationeel leiderschapsmodel in te zetten om je medewerkers te helpen groeien in zowel competentie als betrokkenheid.
 

Praktische les
‘Optimaal’ barst van de praktijkvoorbeelden en praktische lessen. Wat mij betreft wordt dit boek verplichte stof voor iedereen die een leidinggevende functie ambieert of al een tijd de rol van leidinggevende vervult. Het kan (nee: moet) zoveel beter. Hoe veel effectiever en mooier zou het zijn wanneer medewerkers niet meer gillend wegrennen voor hun leidinggevende, maar in partnerschap met hen blijven groeien in prestaties en tevredenheid. Nog een keer de auteurs dan: ‘De relatie van een werknemer met diens leidinggevende is de beste indicator van de werktevredenheid van de werknemer […] een meta-analyse van twintig onderzoeken onder 4665 werknemers wijst uit degene met de emotioneel intelligentere leiders tevredener over hun werk waren.’
 

Optimaal

Daniel Goleman en Carry Cherniss

Koop het boek hier