Begrijp je het niet of bevalt het je niet?

26-02-2024

Begrijp je het niet of bevalt het je niet?

Ik moet het eerste team nog tegenkomen waar niet af en toe ‘gedoe’ is. Als trainer en als collega binnen een team heb ik de nodige misverstanden, onbegrip en zelfs ruzies meegemaakt. Problemen die vaak voorkomen hadden kunnen worden, als de onderlinge afspraken en communicatie beter waren geweest. Jaap Weijers legt in zijn boek ‘Begrijp je het niet of bevalt het je niet?’ uit hoe we gedoe op de werkvloer voor een belangrijk deel kunnen voorkomen. Hij doet dit aan de hand van het zeer praktische en herkenbare denkmodel ‘De 5 Interactielagen’:
 

• Inhoud: Waar we voor gaan en staan
• Procedure: Het hoe van de inhoud
• Gedrag: Het hoe van de samenwerking
• Binnenwereld: Wat er in ons omgaat
• Script: Ons levensverhaal
• En als ‘bonus’, Context: De wereld waarin we leven

Laten we de lagen bij langslopen – en leg het gezeur binnen jouw bedrijf of team eens langs het model.

Laag 1: De inhoud
Bij inhoud gaat het over de doelen en KPI’s. Waar staan we voor en waar gaan we voor? En – niet geheel onbelangrijk – weet iedereen wat zijn taak hierin is?

Het lijkt allemaal zo logisch… Toch bestaan over deze laag al vaak misverstanden. Weten we werkelijk wat onze taken zijn? En waar zijn wij verantwoordelijk voor? Wanneer dit niet helder is, ontstaat er volgens Weijers onrust en onzekerheid in je binnenwereld. ‘Het roept vragen op als: hoe verhoud ik mij ten opzichte van de andere teamleden? Wat verwachten zij van mij? Wat zijn mijn verantwoordelijkheden? Waar word ik op afgerekend? Als daar geen duidelijkheid over bestaat, ga je zwemmen.’

Laag 2: De procedure
Hier gaat het om de regels, afspraken, structuren en processen. Wanneer hier onduidelijkheid over bestaat, ontstaat er volgens Weijers ‘geheid gedoe en onnodige conflicten’.

Een van de zaken die onderdeel uitmaakt van deze laag, is duidelijkheid te verschaffen over wie waar verantwoordelijk voor is. Weijers geeft het voorbeeld van een manager die overruled wordt door de directeur en vervolgens niet meer serieus wordt genomen door zijn teamleden. ‘Het is van groot belang dat iedereen zo goed mogelijk weet wat zijn mandaat en positie is.’
Een ander voorbeeld dat de auteur geeft, is twee leidinggevenden die niet op een lijn liggen. ‘Het komt voor dat dat je bij de ene leidinggevende een ja krijgt op een vraag en bij de ander een nee, zoals je bij sommige ouders ook wel ziet. Dan gaat het kind voortaan gewoon twee keer proberen zijn zin te krijgen. De leidinggevenden moeten in dat geval meer met elkaar praten en ook op gedragsniveau betere afspraken maken over hoe ze reageren op de verschillende vragen in de organisatie.’

En wat te doen als procedures je niet bevallen? Weijers is duidelijk: ‘Gewoon gehoorzamen, de procedures proberen te veranderen of weggaan. Uiteindelijk staat het je altijd vrij een andere werkplek te zoeken.’

Laag 3: Gedrag
Deze laag noemt Weijers ook wel de snorkellaag, ‘omdat gedrag soms nog gaat over praktische dingen als op tijd komen, maar ook over de onderlinge communicatie en de manier waarop we elkaar aanspreken op het werk.’ Hierin moet het managementteam streven naar eensgezindheid: one team, one voice.

In deze laag is het cruciaal heldere waarden te hebben geformuleerd en deze na te leven. Wat zijn de gedragsafspraken die zijn gemaakt? Waar kunnen – en moeten! – we elkaar op aanspreken?

 

Laag 4: Binnenwereld
Wat gaat er werkelijk om in de gedachten van de teamleden? Hoe beleven zij de onderlinge samenwerking? Belangrijke vragen. Weijers: ‘De binnenwereld is van grote invloed op je professionele functioneren. Je gevoelens en gedachten bepalen hoe je je rol invult, hoe je je gedraagt ten opzichte van anderen en met hoeveel vertrouwen je je aan je taak wijdt.’

In navolging van veel andere auteurs van leiderschapsboeken bespreekt ook Weijers hier terecht het belang van psychologische veiligheid. Wanneer deze veiligheid er niet is, zullen de spreekwoordelijke olifanten in de kamer ook niet besproken worden.
Maar er is ook een andere kant van de nadruk psychologische veiligheid. Volgens Weijers trekken medewerkers steeds vaker de ‘veiligheidskaart’. ‘Eigenlijk willen ze zeggen dat ze het gewoon niet eens zijn met de ingeslagen weg.’

 

Laag 5: Script
‘Je bent wie je bent omdat je was waar je was,’ zo begint Weijers de bespreking van deze laag. Ons doen en laten wordt voor een belangrijk deel bepaald door onze ervaringen in het verleden. Manfred Kets de Vries heeft het in dit verband over ons ‘innerlijk theater’. Weijers: ‘Hoe bewuster je je wordt van je eigen script, hoe bewuster je kunt voorkomen dat je disfunctioneel gedrag vertoont. Het gaat om het herkennen van die gebeurtenis, die trigger, waardoor je het gedrag dat voorkomt uit je script gaat vertonen.’
 

De context
De context waarin wij leven en functioneren is van invloed op al de vijf genoemde lagen. Voorbeelden van de context zijn de inflatie, de coronacrisis, maar ook een fusie of een oorlog op een paar duizend kilometer afstand. Zaak is het om als leidinggevende de context te bespreken, hetgeen vraagt om een veilige binnenwereld (laag 4). ‘Wellicht ziet een van jouw teamleden een nieuwe realiteit op jullie afkomen, maar durft hij het niet te zeggen, omdat hij niet als zeurpiet gezien wil worden. Misschien is een verandering in de context een grote olifant in de kamer die iedereen ziet staan, maar niemand echt durft te benoemen.’

Genoeg reden voor gedoe op de werkvloer dus. Maar gelukkig ook genoeg handvatten om het aan te pakken – of beter nog – te voorkomen. Weijers nam in zijn boek een ‘5 Interactielagen Teamscan’ op. Een handige manier om de situatie in je eigen organisatie of team onder de loep te nemen. Grote kans dat je ruis op een of meerdere lagen zult herkennen. Bij mij begint het in ieder geval behoorlijk te kriebelen om er direct mee aan de slag te gaan. Met de teams die ik als trainer begeleid én met het team waar ik zelf onderdeel van uitmaak.

Begrijp je het niet of bevalt het je niet?
Jaap Weijers

Koop het boek hier